原標題：山東國投資本管控“放”與“收”

來源：經濟導報

既要讓權屬企業像風箏一樣飛起來,充分發揮其主觀能動性,又不能讓它們“飛走”了,以確保國有資本保值增值。這一目標的實現,山東國投憑借的正是手中牽著的兩條“風箏線”

◆導報記者 韓祖亦 濟南報道

作為山東省內唯一一家省級國有資本運營公司,自2005年成立至今,山東省國有資產投資控股有限公司(下稱“山東國投”)資產總額由83.9億元增加到1839.9億元,增長21倍；營業收入由64.6億元增加到965.3億元,增長14倍；利潤總額更是由0.4億元增加到40.2億元,增長達到99倍,盈利能力居于省屬企業前列。

經濟導報記者注意到,高速攀升的財務指標背后,山東國投在全國獨創的“放風箏”式資本管控模式,可謂發揮了至關重要的作用。

“我們既要讓權屬企業像風箏一樣飛起來,充分發揮其主觀能動性,又不能讓它們‘飛走’了,以確保國有資本保值增值。這一目標的實現,山東國投憑借的正是手中牽著的兩條‘風箏線’。一條‘線’是黨建統領,確定國企的改革發展方向；另一條是股權管理,系著公司治理、戰略方向、重大決策等。兩條‘線’收放自如,嵌入權屬企業的公司治理結構中,從而打造出一批又一批的行業一流企業。”山東國投黨委書記、董事長李廣慶對經濟導報記者表示。

摸著石頭過河,走出獨具特色創新路

18家全資、控股及合營二級企業,40余戶參股企業,涉足銀行、保險、證券、信息技術、遠洋漁業、醫藥等諸多行業……

創立之初,擺在先行先試的山東國投面前的,一方面是要進一步激活這些數量眾多、領域各異、發展懸殊的權屬企業的發展活力,科學授權放權；一方面則要將黨的領導與現代公司治理、企業發展優勢深度融合,掌控大局,戰略引領,防范風險,守住底線,促其科學發展。

如何將這對看似矛盾的定位與要求深入融合,使其相輔相成,相得益彰,并內嵌到權屬企業制度流程體系中,山東國投迫切需要革新破局,走出一條獨具特色的發展之路、創新之路。

“作為省內第一家國有資本運營公司,公司的管理需要創新,公司的發展也需要創新。尤其是在運營管控方面,無成熟的經驗可以借鑒,無現成的先例可以遵循,需要‘摸著石頭過河’。為此,我們突出對標一流強化管理,主動到新加坡近距離學習淡馬錫經驗,認真對標國開投、中國國新、中國誠通、深圳投控以及省內優質企業,在全國率先探索完善國有資本運營管控模式。”李廣慶說。

經過多年的敢闖敢試、創新求索,山東國投逐步創立了“定戰略、議大事、管團隊、控風險”的十二字管控方針,構建出以“管資本”為核心、“管股權”為抓手、“管制度”為重點、“管考核”為保障的“四位一體”管控體系,堅持以財務性持股為主,強化總部戰略引領和定向把關職責,從而在全國獨創了“放風箏”式的資本管控模式。

到位不越位,補位不缺位

想要把“風箏”放好,需要“放鳶者”根據市場風向的變化,靈活調整“風箏線”的松緊。何時放線、何時收線,均至關重要。

在李廣慶看來,強化資本管控,將“股本”變成“資本”,便是牽住了權屬企業這一“風箏”飛行方向的關鍵,也才會要求資產回報率,才能完全按照市場思維辦事情,從而真正激發出市場活力。

“我們緊緊牽住這條‘線’,以戰略定位把好方向,推動權屬企業建立以章程為核心的清單式管理制度體系,制定公司對權屬企業重大事項管理辦法。總部履行職能要到位不越位,補位不缺位,堅持個性化研判、差異化管控,科學授權放權,不干預實體企業的具體經營,切實促進各業務板塊自主科學發展。至于‘風箏’飛得多高,我們不去干涉。”李廣慶對經濟導報記者表示。

國企改革三年行動中,積極穩妥深化混合所有制改革被擺在了重點突出位置。山東國投積極投身,于2019年研究制定了權屬企業混改三年計劃(2019-2021年)。

在該計劃的執行過程中,手牽公司治理、戰略方向、重大決策這條“風箏線”的山東國投,對于權屬企業“到位不越位,補位不缺位”的履職理念,得到了充分貫徹展現。

根據山東國投混改三年計劃,至2021年末,混改企業戶數占比要達到80%以上、資產占比達到68%以上,并將融越金控、巨能資本、魯康投資、魯資創投等企業列入重點混改項目。

確定了這一決策目標后,山東國投堅持“一企一策”精準推動,主動對接省內外投資主體,從更高層面對混改企業進行廣泛宣傳、推介。

與此同時,改革過程中,山東國投對混改企業明確了關鍵節點、階段性工作任務,及時跟進工作進度,了解掌握工作難點、堵點,適時召開混改工作推進會議研究、協調處理重大問題,并對戰略投資者的篩選確立了“業務協作、戰略協同”的基本原則。

經濟導報記者了解到,在一系列前期助力下,有參與意向的戰略投資者紛至沓來。

2020年,融越金控、水局公司、水總公司迅速行動,經過層層把關,順利完成了混合所有制改革及對外重組。融越金控增資引入青島國瑞泰禾科技公司,金額1億元,持股6.22%。

2021年,魯康投資、巨能資本、魯資創投在依法依規開展清產核資、財務審計、資產評估的基礎上,通過公開掛牌方式進場交易,如期完成混合所有制改革。

“混”是手段,“改”是目的。因改革而生、因改革而興的山東國投,對于混合所有制改革也并非僅為完成任務目標而已。

“我們堅持‘宜混則混’原則,從企業實際出發,研究推動三年計劃之外的其他權屬企業實施混合所有制改革。”在李廣慶看來,混改企業通過持續深化改革,優化資本結構,轉換經營機制,增強經營活力和市場競爭力,為進一步實現高質量發展奠定了堅實基礎。

今年3月,融越金控旗下融越租賃增資項目在山東產權交易中心掛牌,擬以增資擴股方式通過公開掛牌引入兩家戰略投資方,擬募集資金總額2.659億元起,主要用于增加注冊資本,補充增資企業營運資金。

管理層能上能下,任期制、契約化

“公司權屬企業涉足的領域眾多,我們不可能對每個行業都非常了解。因此,充分調動起權屬企業既有團隊干事創業的熱情,做好選人、用人工作,貫徹‘干多干少不一樣’的考核理念。”李廣慶的“用人”理念,給經濟導報記者留下了深刻印象。

為使其作用得到淋漓盡致地發揮,山東國投在權屬企業中樹立了能增能減“風向標”,全員績效考核覆蓋率達100%,實行與員工多序列發展通道相匹配的寬帶薪酬,薪酬與業績考核對標。同時在省屬企業內率先試點了上市公司股權激勵,展現出良好的示范價值,并累計在17戶非上市公司推行中長期激勵,企業覆蓋面達15%,核心人才隊伍進一步穩定。

經濟導報記者在采訪中得知,近年來在校屬企業體制改革中順利實現戰略轉型的山東華特控股集團有限公司(下稱“華特集團”),作為山東國投權屬企業,便通過積極推動企業經理層成員任期制與契約化管理工作,在健全市場化經營機制方面取得了實質性進展。

“我們對企業經理層成員重新進行了推薦選拔,與40余名經理層成員簽訂了聘任協議、年度及任期責任書,目前已全部實行經理層任期制和契約化管理,真正做到‘全體臥倒’,重新上崗。同時還完善了經理層成員退出‘紅線’,加強過程控制與動態考核,進一步完善管理人員能上能下機制。”華特集團黨委書記、董事長朱效平對經濟導報記者表示。

此外,在山東國投的統一指導下,華特集團通過建立“一企一策”經營業績考核體系,實施績效考核結果與薪酬分配緊密掛鉤,業績考核目標責任書中增加企業發展指標,并根據企業經營考核結果和契約約定,剛性兌現薪酬,探索建立短期薪酬、長期激勵相結合的綜合薪酬體系。

“去年,華特集團8家企業被省國資委確定為2021年非上市公司中長期激勵試點企業,將根據實際情況建立中長期激勵機制。”在朱效平看來,這將有效激發權屬企業的體制機制活力。

同為山東國投權屬企業的外向綜合型遠洋漁業企業中魯B,也同樣通過實行績效考核調整,打破了多年來微利徘徊不前的局面,利潤連續兩年進入億元俱樂部。

“‘十三五’期間,公司營業收入、資產總額實現‘五連增’。近3年來營業收入、資產總額、利潤總額分別增長76%、57.8%、118%,各項經濟運行關鍵指標在行業內保持前列,國內金槍魚系列產品零售總額年均增長43.37%,成為我國遠洋漁業企業發展質量最好的企業之一。”中魯B董事、總經理王歡對經濟導報記者欣喜地表示。

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