“我是一家大型企業(yè)，如果采用‘人單合一’模式，第一步要做什么？”這是近日舉行的海爾首屆人單合一模式國(guó)際論壇（以下簡(jiǎn)稱(chēng)920論壇）上，論壇主持人、《財(cái)富》高級(jí)編輯科爾文向張瑞敏提的一個(gè)問(wèn)題。

這個(gè)問(wèn)題，去年來(lái)海爾參觀學(xué)習(xí)的一萬(wàn)多家企業(yè)都問(wèn)過(guò)。

這些年，有多少企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)過(guò)，但又有多少企業(yè)學(xué)成了呢？

這不是海爾一家獨(dú)有的現(xiàn)象。920論壇嘉賓、倫敦商學(xué)院教授加里哈默說(shuō)，戈?duì)枴⒊啃沁@些創(chuàng)新管理的公司都是商學(xué)院講了很多年的典型案例。這些年有多少CEO到戈?duì)柟救ト〗?jīng)，學(xué)他的創(chuàng)新管理模式，有多少企業(yè)學(xué)習(xí)成功了呢？幾乎找不出來(lái)。

那么，海爾模式到底學(xué)得會(huì)嗎？能不能復(fù)制？現(xiàn)在，海爾正在將“人單合一”模式對(duì)外輸出，能否由自家灶頭上的“星星之火”，變成跨國(guó)界、跨領(lǐng)域的燎原之勢(shì)？科爾文問(wèn)了一個(gè)很要害的問(wèn)題。這當(dāng)口，尤其需要正視這樣一個(gè)問(wèn)題，不是海爾學(xué)不會(huì)，而是到底該怎么學(xué)海爾，怎么評(píng)估海爾這場(chǎng)探索的價(jià)值。

周云杰：從0到1的突破經(jīng)歷了一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的迷茫期

先來(lái)看看920論壇上，海爾給出的“小微成績(jī)單”。

截至今年8月，海爾平臺(tái)上200多個(gè)小微公司已有超過(guò)100個(gè)年?duì)I收過(guò)億；有52個(gè)小微引入風(fēng)投；18個(gè)小微估值過(guò)億，其中兩個(gè)小微估值過(guò)20億。

這個(gè)結(jié)果，是“人單合一”模式探索12年的一個(gè)階段性成果。920論壇上，海爾集團(tuán)總裁周云杰并不避諱這12年探索中遇到的問(wèn)題，他將這12年探索分成四個(gè)階段。

第一個(gè)階段，2005年9月20日正式提出“人單合一”模式，開(kāi)始從無(wú)到有的探索；第二階段是迷茫期。企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶(hù)個(gè)性化，這顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的觀念，在相當(dāng)長(zhǎng)的的一段時(shí)間力，大家都比較迷茫；第三個(gè)階段，大家覺(jué)得方向是對(duì)的，應(yīng)該這么做，但行動(dòng)時(shí)變成兩張皮，知行不合一；第四個(gè)階段，是從0到1的階段，通過(guò)做透小微樣本，讓樣本產(chǎn)生相當(dāng)?shù)男б妫谄脚_(tái)上復(fù)制推廣，實(shí)現(xiàn)從0到1的突破。

事實(shí)上，伴隨著這種探索，海爾一直沒(méi)有擺脫各種質(zhì)疑。這些質(zhì)疑包括，海爾越來(lái)越讓人看不懂了，海爾現(xiàn)在到底是做什么的？在管理上，海爾去掉了一萬(wàn)多名中間層，但為什么業(yè)績(jī)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)更高增長(zhǎng)？

齊魯晚報(bào)記者去年專(zhuān)訪(fǎng)張瑞敏時(shí)，他坦承，海爾現(xiàn)在的壓力在于，內(nèi)部改革不得不加快，但外界看海爾還是傳統(tǒng)的績(jī)效考核，海爾的業(yè)績(jī)不能有大的降幅，否則外界會(huì)認(rèn)為海爾的改革是失敗的。但像海爾這樣的改革，一時(shí)半會(huì)是見(jiàn)不著效益的。

在張瑞敏的公開(kāi)演講中，齊魯晚報(bào)記者注意到，他強(qiáng)調(diào)最多的，是30年來(lái)海爾一直堅(jiān)持的“自以為非”的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

外界在轉(zhuǎn)發(fā)張瑞敏的演講時(shí)，多冠之以“張瑞敏講述海爾轉(zhuǎn)型的N種模式”，以及對(duì)于他提出的一些新概念的解讀。

這些“干貨”、“N種模式”，是海爾變革的工具和方法論。加里哈默說(shuō)，那些想要復(fù)制海爾模式的企業(yè)，都是已經(jīng)到了別無(wú)選擇的境地，到了背水一戰(zhàn)的時(shí)候。他們來(lái)海爾學(xué)習(xí)，當(dāng)然是想拿到能夠立竿見(jiàn)影的救命藥方。

但張瑞敏進(jìn)行的這場(chǎng)探索，已經(jīng)進(jìn)行了12年，現(xiàn)在還在探索中，這是一場(chǎng)從源頭上開(kāi)始的改革。從這個(gè)角度看，張瑞敏選擇了一條風(fēng)險(xiǎn)最大、最難走，也是一條“治本”的路。

這一點(diǎn)，從920論壇上的兩場(chǎng)圓桌論壇的交鋒可以看出端倪。

海爾憑什么變革GEA？GEA的CEO說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于文化

海爾并購(gòu)GEA時(shí)，張瑞敏在和GE的高層交流時(shí)，有一位高層站起來(lái)質(zhì)疑，你們憑什么來(lái)領(lǐng)導(dǎo)我們？張瑞敏回答說(shuō)，你的定位錯(cuò)了，我不是你的領(lǐng)導(dǎo)，我只是你的股東，我們的領(lǐng)導(dǎo)是同一個(gè)人，就是用戶(hù)，過(guò)去GE只有顧客沒(méi)有用戶(hù)，顧客只是交易，而用戶(hù)是交互，一定要加入我這里來(lái)，大家共同創(chuàng)造一個(gè)生態(tài)圈。

海爾正式接手GEA已過(guò)去9個(gè)月，正在美國(guó)實(shí)踐“人單合一”模式的GEA代表被請(qǐng)到臺(tái)前，與他們對(duì)話(huà)的是《顛覆巨人》的作者比爾.費(fèi)舍爾。把一個(gè)處于轉(zhuǎn)型早期的探索樣本拿到臺(tái)前開(kāi)誠(chéng)布公地探討，這是需要勇氣的。

GEA代表文卡特說(shuō)，GEA是很大的企業(yè)，就像軍隊(duì)一樣，有很多科層、很多流程、很多體系。這是一家按流程推動(dòng)的企業(yè)。現(xiàn)在這種小微模式，組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制要變化，關(guān)注重點(diǎn)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向用戶(hù)需求，過(guò)去要理解老板需要什么，現(xiàn)在要了解用戶(hù)需要什么，這在通用歷史上是前所未有的。這種掉頭轉(zhuǎn)向比較難，“這是一個(gè)平衡，也是需要學(xué)習(xí)的過(guò)程，我們也會(huì)經(jīng)過(guò)一番掙扎。”文卡特說(shuō)。

“這場(chǎng)變革的最大挑戰(zhàn)來(lái)自于文化。”GEA的CEO凱文.諾蘭說(shuō)，一個(gè)百年老公司，如何煥發(fā)出像初創(chuàng)企業(yè)那樣的活力，這是每一個(gè)傳統(tǒng)公司都面臨的問(wèn)題。大家都明白，GEA確實(shí)需要變革，傳統(tǒng)模式已經(jīng)不能幫助它獲勝。但問(wèn)題是，大家已經(jīng)習(xí)慣了通用的語(yǔ)言，通用的思維模式，就像他在通用工作了28年，養(yǎng)成了很多習(xí)慣。要學(xué)說(shuō)一門(mén)新語(yǔ)言，會(huì)有很多不適，會(huì)帶來(lái)組織內(nèi)的沖突，這不是件讓人舒服的事。

這就是加里哈默在論壇開(kāi)幕當(dāng)天的演講中說(shuō)的，“在硅谷，資本，人才都是圍繞創(chuàng)業(yè)精神在起舞。而在大多數(shù)傳統(tǒng)大公司中，想法，資本和人才都是被動(dòng)遲緩的，是靜態(tài)惰性的，他們都必須有上級(jí)命令才會(huì)推動(dòng)。”

GE是1896年創(chuàng)立的道瓊斯指數(shù)成分股中，至今還唯一幸存的企業(yè)。GE史上的“霸道總裁”——韋爾奇、伊梅爾特，他們都想改變GE，海爾又憑什么呢？

張瑞敏提出“沙拉式文化”這個(gè)概念，就是各種蔬菜保持原來(lái)形狀，用“人單合一”這個(gè)沙拉醬把它們?nèi)诤掀饋?lái)。對(duì)于三洋，海爾重新定義“忠誠(chéng)度”這個(gè)概念，把日本員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)化為對(duì)用戶(hù)的忠誠(chéng)；在俄羅斯小微融合中，引入對(duì)賭機(jī)制，團(tuán)隊(duì)所有人都進(jìn)行了投資，并用用戶(hù)價(jià)值體現(xiàn)個(gè)人收入。凱文.諾蘭甚至向FPA取經(jīng)，“‘人單合一’在新西蘭本地化的結(jié)果，給我們帶來(lái)很大鼓勵(lì)。”他說(shuō)。

在GEA，一個(gè)本來(lái)要解散的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)在聽(tīng)了小微模式后，其中一個(gè)美國(guó)人激動(dòng)地流下了眼淚，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的骨干已經(jīng)從GEA所在地路易斯維爾搬到了紐約，聽(tīng)到消息后堅(jiān)決要求回來(lái)。

First Build這個(gè)眾包平臺(tái)原本上傳的創(chuàng)意主要跟GEA既有家電業(yè)務(wù)有關(guān)，在加入海爾半年后從GEA內(nèi)部孵化，做開(kāi)放生態(tài)，吸引社會(huì)資本參與。這個(gè)平臺(tái)做的2分鐘家用速烤披薩爐，是GEA傳統(tǒng)家電型號(hào)外的首款產(chǎn)品，創(chuàng)意、設(shè)計(jì)，安裝人員，都是“全美總動(dòng)員”，組成團(tuán)隊(duì)后通過(guò)用戶(hù)數(shù)據(jù)調(diào)研，最終研制成這款2分鐘速烤披薩爐。上市后，這款價(jià)格近10000美元的披薩烤爐每天都能吸引來(lái)訂單。

不過(guò)，凱文.諾蘭也說(shuō)，是不是所有的人都能走完這場(chǎng)變革，這需要邊走邊看。

“人單合一”這個(gè)戰(zhàn)略概念，在海爾歷經(jīng)多次實(shí)戰(zhàn)，有理論有體系有工具。周云杰說(shuō)，未來(lái)，“人單合一”模式還要推廣到9個(gè)區(qū)域160個(gè)國(guó)家。那么這些理論、工具對(duì)于其他國(guó)家、其他領(lǐng)域是否適用？能否從一種商業(yè)模式推廣為社會(huì)模式？

這種普適性的探究充滿(mǎn)了巨大的挑戰(zhàn)性和不確定性。

上海盈康護(hù)理院是“人單合一”在醫(yī)療領(lǐng)域的復(fù)制案例。如今，上海盈康護(hù)理院是上海市規(guī)模最大的民營(yíng)護(hù)理養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，它的床位一床難求。

盈康把“人單合一”模式引到日常管理中，誕生了一個(gè)新概念叫“醫(yī)患合一”。患者是用戶(hù)，醫(yī)生、護(hù)士、護(hù)工組成小微，醫(yī)生是小微主，為患者提供全流程服務(wù)，整個(gè)護(hù)理院15個(gè)小微獨(dú)立核算。

海爾憑什么能進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)？圓桌論壇嘉賓、中國(guó)社科院信息化研究中心秘書(shū)長(zhǎng)姜奇平說(shuō)，現(xiàn)在醫(yī)院變成了賣(mài)產(chǎn)品（藥品）的，作為服務(wù)業(yè)，它把自己的業(yè)態(tài)定得太低，定成了交易產(chǎn)品，服務(wù)卻沒(méi)有做好，患者不滿(mǎn)意，用戶(hù)體驗(yàn)很差，這是海爾最大的機(jī)會(huì)。

“但問(wèn)題是，你想做但并不等于你就能做成。”圓桌論壇主持人、北大新聞與傳播學(xué)院教授胡泳說(shuō)，醫(yī)療行業(yè)從工業(yè)，到服務(wù)業(yè)，到體驗(yàn)業(yè)，要完成這個(gè)“三級(jí)跳”很難。海爾模式可以輸出，但海爾的成功卻很難復(fù)制。道理很簡(jiǎn)單。海爾最強(qiáng)大的基因是“自以為非”的文化，這是它能夠進(jìn)入其他行業(yè)的最底層的文化，也是擴(kuò)張的利器。對(duì)于引進(jìn)海爾模式的企業(yè)而言，這種最底層的文化基因來(lái)自于海爾30年的積淀，這很難復(fù)制和引進(jìn)的。

張瑞敏：如果我還在乎外界怎么看我，這場(chǎng)改革還搞得下去嗎？

在“人單合一”勛章頒獎(jiǎng)典禮現(xiàn)場(chǎng)，張瑞敏說(shuō)，海爾為什么要自以為非呢？就是說(shuō)，如果時(shí)代變了，我必須要改變我自己，自以為非改變我自己，適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。 近報(bào)融媒記者 郭建政攝

回到本文開(kāi)頭的問(wèn)題，很多企業(yè)跑過(guò)來(lái)學(xué)海爾，但學(xué)不會(huì)，很多辦法套到自己企業(yè)身上就變形了，就不靈了。

張瑞敏回答科爾文說(shuō)，“他們覺(jué)得無(wú)從下手。”企業(yè)一把手能不能認(rèn)同，他覺(jué)得這個(gè)方向沒(méi)問(wèn)題，一定要做；他沒(méi)有這個(gè)決心，肯定不行。

那些想要復(fù)制海爾模式的企業(yè)，都到了背水一戰(zhàn)的境地了，為什么還下不了決心？

張瑞敏說(shuō)，人單合一的模式，首先要放權(quán)——決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)一把手就靠這三權(quán)來(lái)搞管理，三權(quán)下放，企業(yè)不就亂套了？

而不停地進(jìn)行變革本身就是一場(chǎng)冒險(xiǎn)，失敗可能會(huì)失去全部。

2016年，吳曉波到海爾調(diào)研時(shí)曾問(wèn)張瑞敏，“你怎么看外界對(duì)你改革的非議？”

他在《在沒(méi)有對(duì)標(biāo)的日子里》一文中，這樣描述這個(gè)場(chǎng)景，“張瑞敏的聲調(diào)突然抬高了三度，坐在一米開(kāi)外的對(duì)面，我分明看到他眼眶陡然變紅，他厲聲說(shuō)，‘如果我還在乎外界怎么看我，這場(chǎng)改革還搞得下去嗎？’”

即便是他曾經(jīng)的搭檔楊綿綿，在首屆“人單合一”勛章頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，也坦言，這個(gè)模式經(jīng)過(guò)了12年運(yùn)行，經(jīng)過(guò)了很多曲折，有了一點(diǎn)成效，但遠(yuǎn)未成功。今后還要再探索，還會(huì)再有反復(fù)。

楊綿綿“壓軸出場(chǎng)”的意義和價(jià)值

張瑞敏仔細(xì)給楊綿綿整理綬帶。近報(bào)融媒記者 郭建政攝

寫(xiě)到這里，我想講講這場(chǎng)國(guó)際論壇的壓軸戲——頒發(fā)“人單合一”勛章。海爾集團(tuán)前董事局副主席、總裁楊綿綿和海爾電器前董事會(huì)副主席武克松獲得了人單合一終身成就獎(jiǎng)。他們從1984年來(lái)海爾創(chuàng)業(yè)，在2014年離開(kāi)了海爾。

頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，我看到張瑞敏很仔細(xì)地，一點(diǎn)點(diǎn)給和楊綿綿和武克松整理綬帶。大屏幕上，播放著張瑞敏和武克松當(dāng)年一起鏟土的場(chǎng)景。

現(xiàn)場(chǎng)所有的目光被那個(gè)畫(huà)面牢牢吸引，那時(shí)，他們多么年輕！

我想，再也沒(méi)有比楊綿綿、武克松這些曾經(jīng)的戰(zhàn)友更了解張瑞敏的了。

76歲的楊綿綿臉上一直浮現(xiàn)著笑容，看起來(lái)和藹可親，和平常退休老人沒(méi)什么兩樣，可一旦嘴角抿起來(lái)，眼神嚴(yán)肅，感覺(jué)又像是將軍回到了戰(zhàn)場(chǎng)。這位擔(dān)任過(guò)海爾集團(tuán)總裁的元老級(jí)人物，那種多年來(lái)積淀的氣質(zhì)，跟現(xiàn)在還在不停思考海爾戰(zhàn)略方向的張瑞敏、跟正領(lǐng)著年輕人探索物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的周云杰一模一樣。

楊綿綿是海爾連續(xù)五次轉(zhuǎn)型的第一執(zhí)行者，她在這個(gè)論壇亮相，其寓意再明白不過(guò)了。她用最樸實(shí)的話(huà)，點(diǎn)明了人單合一最重要的價(jià)值所在。再?zèng)]有比她這個(gè)堅(jiān)定的實(shí)踐者更有資格做這番評(píng)價(jià)了。

“如果說(shuō)終身成就獎(jiǎng)，我是不配的，這只是大家對(duì)我過(guò)去的一種肯定。但過(guò)去的一切都過(guò)去了，不是未來(lái)。

我感受最深的，就是海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬簧荚谧非笕绾伍_(kāi)發(fā)人的潛能。一個(gè)企業(yè)，企業(yè)的員工，到底怎樣才能發(fā)揮最大的潛能。為了這個(gè)，他終生都在奮斗，用各種各樣的方式來(lái)實(shí)驗(yàn)，得到了人單合一這樣一個(gè)商業(yè)模式。這個(gè)模式經(jīng)過(guò)了12年運(yùn)行，經(jīng)過(guò)了很多曲折，有了一點(diǎn)成效，但遠(yuǎn)未成功。今后還要再探索，還會(huì)再有反復(fù)。

每個(gè)人的能量都是有限的，可是如果這個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)的話(huà)，那它就是無(wú)限的。人單合一最重要的就是做這件事兒。

互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們每個(gè)人都可以運(yùn)用全球的資源，運(yùn)用全球的能量，我們的能量一定可以無(wú)限發(fā)揮。

一個(gè)人的生命是有限的，但一個(gè)企業(yè)的生命可以很長(zhǎng)很長(zhǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一個(gè)人的生命。希望我們每一個(gè)海爾人都堅(jiān)持不懈，把這種探索創(chuàng)新精神永遠(yuǎn)傳承下去。”

楊綿綿和武克松出現(xiàn)在這個(gè)場(chǎng)合，就是提醒那些奮戰(zhàn)在一線(xiàn)的人們，海爾的精神是什么，海爾曾經(jīng)是怎么走過(guò)來(lái)的，未來(lái)來(lái)還將怎么走下去。

這是海爾30年歷程中，沉淀下來(lái)的最寶貴的東西。它提醒企業(yè)家，一個(gè)企業(yè)要想走向成功，必須有企業(yè)文化，這不是指共同的愛(ài)好或者夢(mèng)想，它只能是共同的價(jià)值觀。

一個(gè)有趣的海爾，需要外腦不停地對(duì)它進(jìn)行“催化劑式”的提問(wèn)

那么，一個(gè)企業(yè)如何長(zhǎng)期保持這種探索精神？

Thinkers50創(chuàng)始人斯圖爾特.克雷納在920論壇說(shuō)，海爾在不斷地尋求想法的多樣性、思考的多樣性，觀點(diǎn)的多樣性，為的就是保持它的創(chuàng)新活力。

從《張瑞敏訪(fǎng)談錄》中可以看出，張瑞敏最初進(jìn)行這場(chǎng)探索的初衷，是想找出一中獨(dú)特的商業(yè)模式，徹底擺脫長(zhǎng)期以來(lái)家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的泥淖；而現(xiàn)在，“人單合一”負(fù)載的重任是，探索一個(gè)適用于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這種分散的，去中心化的管理模式。

這也是海爾吸引人的地方。凱文.諾蘭這個(gè)GEA的CEO在變革中體味到“不適”，而文卡特這個(gè)GEA“小微的CEO”，體會(huì)到的除了“掙扎”，還有“有趣”。他說(shuō)，“我這個(gè)角色，必須為小微開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，必須像企業(yè)家一樣思考，但老板要像董事會(huì)一樣給出建議和指導(dǎo)。這個(gè)過(guò)程中，所有人都在成長(zhǎng)，我覺(jué)得這很有趣。”

倫敦商學(xué)院教授加里哈默是長(zhǎng)期關(guān)注海爾的學(xué)者之一。他說(shuō)，過(guò)去10年，優(yōu)秀的大公司都在走近似的變化路徑：從為渠道制造，到為用戶(hù)制造，再到為用戶(hù)賣(mài)服務(wù)，再到為渠道和用戶(hù)搭建平臺(tái)。

丹娜佐哈是研究量子物理的學(xué)者，她對(duì)量子物理的研究理論被張瑞敏運(yùn)用到“人單合一”模式的探索中，這是丹娜佐哈在海爾大學(xué)創(chuàng)客公開(kāi)課上授課。這些年來(lái)，海爾都要請(qǐng)一些“外腦”對(duì)海爾的小微和創(chuàng)客們進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”。

這種無(wú)人區(qū)里的探索，包括這種探索帶來(lái)的質(zhì)疑，讓這家企業(yè)變得有趣，變得充滿(mǎn)多樣性和不確定性，也吸引了來(lái)自全球一流的學(xué)者從各個(gè)角度去探究。

對(duì)于海爾而言，一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，同樣需要“外腦”不斷地刺激，對(duì)它進(jìn)行“催化劑式”的提問(wèn)。

北大新聞與傳播學(xué)院教授胡泳從1998年就開(kāi)始關(guān)注海爾，胡泳說(shuō)，研究海爾一種冒險(xiǎn)。很難把海爾無(wú)時(shí)不刻發(fā)生的變化定格，這件事非常難。韋爾奇說(shuō)，沒(méi)有一本教科書(shū)能夠給我們提供所面臨問(wèn)題的答案。我們必須每天自己來(lái)寫(xiě)自己的教科書(shū)，但這也是探索的樂(lè)趣。“我特別感謝張瑞敏給了我同一個(gè)偉大企業(yè)共同冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，去撰寫(xiě)這本教科書(shū)，同時(shí)也豐富了人生”。

胡泳說(shuō)這番話(huà)時(shí)，帶著學(xué)者的溫文爾雅。但這場(chǎng)冒險(xiǎn)的主角，進(jìn)行的卻是一場(chǎng)九死一生的歷程。

文/齊魯晚報(bào) 齊魯壹點(diǎn)記者 蔡宇丹

攝影/近報(bào)融媒記者 郭建政

[責(zé)任編輯：楊凡、徐紅梅]

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