對生意人來說,印度是公認的全世界最復雜的國家。“在這里做生意,并且立住腳跟不是一件容易的事。”海爾南亞大區產品總監黃德成如此總結印度市場的復雜性。

海爾、山東電建等山東企業都在用自己獨有的方式在這個國家頑強開拓著市場。這幾年大量中國品牌涌入印度,并且得到了當地人的廣泛認可,“中國制造”正在擺脫便宜、山寨、低端的印象。

在印度德里的一家家電賣場,當地市民正在選購冰箱。

產品直接移植到印度

會出現水土不服

海爾在印度已經進入當地家電市場份額前五名,如果你知道印度市場的復雜性,就會了解這種成績的難得。

海爾南亞大區產品總監黃德成告訴齊魯晚報記者,海爾從2004年開始進入印度市場,剛開始的時候是把國內銷售的成熟產品,經過簡單改造后,投入到印度市場,但是那時候銷量并不好,而且退貨率很高。

為什么呢?不是因為海爾產品質量不好,而是因為那時的產品不適銷對路,不是針對印度當地消費者的實際需求來設計和創新。

以冰箱為例,中印兩國的用電環境存在差異,印度電壓波動特別大。另外還有飲食的差異,印度80%的消費者是素食主義者,因為不吃肉,冷凍室他們基本上不用,冷藏室卻放得滿滿當當。洗衣機更不用說了,在國內洗衣機進水都是靠管網自然壓力進水,但在印度水壓很低,管網不通暢,無法只依靠管網自然進水。

因此,中國的產品來到印度難免水土不服,沒法正常使用。比如,以洗衣機為例,必須要有斷電記憶功能,因為一次正常40分鐘的洗衣過程,如果出現斷電后重頭開始洗,一天都洗不完。

如果不深入了解當地消費者的實際需求,就無法真正讀懂印度市場。“這也是很多中國品牌在國內、在其他國家都發展得很好,卻唯獨折戟印度的原因。”黃德成說。

施工遇上軍事區域

遙控指揮當地人干活

這僅僅是眾多問題中的一小部分。印度國內文化的差異更加復雜。要想在印度做全國的生意,就要面對紛繁不一的印度官方語言。印度南北東西各有自己的語言,文字差別非常大。而印度的宗教信仰也非常多,無形中增加了很多交流成本和文化融合的難度。

“在中國,把一個員工從南方調到北方,從東部調到西部,都完全沒問題,但是在印度基本上很難。”

印度的復雜,還在于各個邦政策不統一,沒有統一的市場。作為一個聯邦制國家,印度各個邦權力很大,包括立法都不同。比如,從一個地方到另一個地方,稅收政策不一樣,不同邦過審就要交路條費。

山東電力第三工程有限公司海外市場部印度總代表潘旋還告訴齊魯晚報記者,印度國內的政治也比較復雜,“七八年前我們接了一個電力項目,因為是在軍事區域,最終是遙控指揮完成的。”

據悉,當時拿下這個項目,當地政府并沒有明確告知,工程開工一段時間后,當地軍隊人員突然過來告知,這里是軍事區,外國人不能進來。這可怎么辦呢?最后他們把中國人全都撤到軍事區以外的一個小鎮上,遙控指揮當地人干活,工程結束后,質量還非常好。長達256天的無故障運行,打破了印度當地工程質量的紀錄。

印度管理者

注重過程和情感導向

黃德成告訴記者,之前有一個當地產品經理沒有完成定好的目標。黃德成去詢問原因。

印度人的思維模式跟中國人不同,“他反復向我解釋,他做了多少工作,給多少人打電話了,但是沒有成,他也沒有辦法。一個純粹的印度管理者,則可能會安慰他,不會嚴格按照目標的標尺要求；因為如果再逼得緊了,員工就會出現抵觸情緒。

他們把印度的這種行為定性為“過程導向”或者“情感導向”,印度人更注重辦事的過程和員工的情感感受。

“我們不能質疑人家的思維方式,但是企業要發展,必須要設定目標去做事。”黃德成說,于是他們把“人單合一”的理念復制應用到了印度。讓每個團隊和每個人都有清晰的量化指標,賦予主人翁意識,并從2010年開始嘗試薪酬機制變革,循序漸進,直到現在形成了良好的企業文化。

中印兩國員工

放在一個盤子里管

對于印度當地員工體現出的差異性,山東電建三公司也有同樣感受。潘旋說,之所以那一次可以遙控指揮工人完成施工,就是因為他們從進入印度后,一直在努力增加印度員工的人數,減少中國員工的比例。“因為印度政治情況比較復雜,外國人在這里做工程有很多不便,而當地人溝通交流則好很多。”

這聽起來很簡單,但是畢竟中國企業在印度屬于外資企業,中印的國別差距還是存在,因此要想讓兩國員工完全融合非常難。

大部分在印度的中國公司都是中方人員作為管理層,雇用印度員工,有時效果不盡如人意。海爾的做法是,把中國員工和印度員工完全打散了,揉碎了,放在一個盤子里。每個團隊,每個部門管理層,既有印度人,也有中國人,按能力大小、工作表現升遷和獎勵,大家一樣扛指標,管理層都對團隊業績負責,經過很長時間的磨合,最終形成了現在的文化氛圍。

（齊魯晚報·齊魯壹點記者 任磊磊）

[責任編輯：楊凡、韓薇]

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