對(duì)生意人來(lái)說(shuō),印度是公認(rèn)的全世界最復(fù)雜的國(guó)家。“在這里做生意,并且立住腳跟不是一件容易的事。”海爾南亞大區(qū)產(chǎn)品總監(jiān)黃德成如此總結(jié)印度市場(chǎng)的復(fù)雜性。

海爾、山東電建等山東企業(yè)都在用自己獨(dú)有的方式在這個(gè)國(guó)家頑強(qiáng)開(kāi)拓著市場(chǎng)。這幾年大量中國(guó)品牌涌入印度,并且得到了當(dāng)?shù)厝说膹V泛認(rèn)可,“中國(guó)制造”正在擺脫便宜、山寨、低端的印象。

在印度德里的一家家電賣(mài)場(chǎng),當(dāng)?shù)厥忻裾谶x購(gòu)冰箱。

產(chǎn)品直接移植到印度

會(huì)出現(xiàn)水土不服

海爾在印度已經(jīng)進(jìn)入當(dāng)?shù)丶译娛袌?chǎng)份額前五名,如果你知道印度市場(chǎng)的復(fù)雜性,就會(huì)了解這種成績(jī)的難得。

海爾南亞大區(qū)產(chǎn)品總監(jiān)黃德成告訴齊魯晚報(bào)記者,海爾從2004年開(kāi)始進(jìn)入印度市場(chǎng),剛開(kāi)始的時(shí)候是把國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的成熟產(chǎn)品,經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單改造后,投入到印度市場(chǎng),但是那時(shí)候銷(xiāo)量并不好,而且退貨率很高。

為什么呢?不是因?yàn)楹柈a(chǎn)品質(zhì)量不好,而是因?yàn)槟菚r(shí)的產(chǎn)品不適銷(xiāo)對(duì)路,不是針對(duì)印度當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的實(shí)際需求來(lái)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。

以冰箱為例,中印兩國(guó)的用電環(huán)境存在差異,印度電壓波動(dòng)特別大。另外還有飲食的差異,印度80%的消費(fèi)者是素食主義者,因?yàn)椴怀匀?冷凍室他們基本上不用,冷藏室卻放得滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)。洗衣機(jī)更不用說(shuō)了,在國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)進(jìn)水都是靠管網(wǎng)自然壓力進(jìn)水,但在印度水壓很低,管網(wǎng)不通暢,無(wú)法只依靠管網(wǎng)自然進(jìn)水。

因此,中國(guó)的產(chǎn)品來(lái)到印度難免水土不服,沒(méi)法正常使用。比如,以洗衣機(jī)為例,必須要有斷電記憶功能,因?yàn)橐淮握?0分鐘的洗衣過(guò)程,如果出現(xiàn)斷電后重頭開(kāi)始洗,一天都洗不完。

如果不深入了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的實(shí)際需求,就無(wú)法真正讀懂印度市場(chǎng)。“這也是很多中國(guó)品牌在國(guó)內(nèi)、在其他國(guó)家都發(fā)展得很好,卻唯獨(dú)折戟印度的原因。”黃德成說(shuō)。

施工遇上軍事區(qū)域

遙控指揮當(dāng)?shù)厝烁苫?/strong>

這僅僅是眾多問(wèn)題中的一小部分。印度國(guó)內(nèi)文化的差異更加復(fù)雜。要想在印度做全國(guó)的生意,就要面對(duì)紛繁不一的印度官方語(yǔ)言。印度南北東西各有自己的語(yǔ)言,文字差別非常大。而印度的宗教信仰也非常多,無(wú)形中增加了很多交流成本和文化融合的難度。

“在中國(guó),把一個(gè)員工從南方調(diào)到北方,從東部調(diào)到西部,都完全沒(méi)問(wèn)題,但是在印度基本上很難。”

印度的復(fù)雜,還在于各個(gè)邦政策不統(tǒng)一,沒(méi)有統(tǒng)一的市場(chǎng)。作為一個(gè)聯(lián)邦制國(guó)家,印度各個(gè)邦權(quán)力很大,包括立法都不同。比如,從一個(gè)地方到另一個(gè)地方,稅收政策不一樣,不同邦過(guò)審就要交路條費(fèi)。

山東電力第三工程有限公司海外市場(chǎng)部印度總代表潘旋還告訴齊魯晚報(bào)記者,印度國(guó)內(nèi)的政治也比較復(fù)雜,“七八年前我們接了一個(gè)電力項(xiàng)目,因?yàn)槭窃谲娛聟^(qū)域,最終是遙控指揮完成的。”

據(jù)悉,當(dāng)時(shí)拿下這個(gè)項(xiàng)目,當(dāng)?shù)卣](méi)有明確告知,工程開(kāi)工一段時(shí)間后,當(dāng)?shù)剀婈?duì)人員突然過(guò)來(lái)告知,這里是軍事區(qū),外國(guó)人不能進(jìn)來(lái)。這可怎么辦呢?最后他們把中國(guó)人全都撤到軍事區(qū)以外的一個(gè)小鎮(zhèn)上,遙控指揮當(dāng)?shù)厝烁苫?工程結(jié)束后,質(zhì)量還非常好。長(zhǎng)達(dá)256天的無(wú)故障運(yùn)行,打破了印度當(dāng)?shù)毓こ藤|(zhì)量的紀(jì)錄。

印度管理者

注重過(guò)程和情感導(dǎo)向

黃德成告訴記者,之前有一個(gè)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)有完成定好的目標(biāo)。黃德成去詢(xún)問(wèn)原因。

印度人的思維模式跟中國(guó)人不同,“他反復(fù)向我解釋,他做了多少工作,給多少人打電話了,但是沒(méi)有成,他也沒(méi)有辦法。一個(gè)純粹的印度管理者,則可能會(huì)安慰他,不會(huì)嚴(yán)格按照目標(biāo)的標(biāo)尺要求；因?yàn)槿绻俦频镁o了,員工就會(huì)出現(xiàn)抵觸情緒。

他們把印度的這種行為定性為“過(guò)程導(dǎo)向”或者“情感導(dǎo)向”,印度人更注重辦事的過(guò)程和員工的情感感受。

“我們不能質(zhì)疑人家的思維方式,但是企業(yè)要發(fā)展,必須要設(shè)定目標(biāo)去做事。”黃德成說(shuō),于是他們把“人單合一”的理念復(fù)制應(yīng)用到了印度。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)和每個(gè)人都有清晰的量化指標(biāo),賦予主人翁意識(shí),并從2010年開(kāi)始嘗試薪酬機(jī)制變革,循序漸進(jìn),直到現(xiàn)在形成了良好的企業(yè)文化。

中印兩國(guó)員工

放在一個(gè)盤(pán)子里管

對(duì)于印度當(dāng)?shù)貑T工體現(xiàn)出的差異性,山東電建三公司也有同樣感受。潘旋說(shuō),之所以那一次可以遙控指揮工人完成施工,就是因?yàn)樗麄儚倪M(jìn)入印度后,一直在努力增加印度員工的人數(shù),減少中國(guó)員工的比例。“因?yàn)橛《日吻闆r比較復(fù)雜,外國(guó)人在這里做工程有很多不便,而當(dāng)?shù)厝藴贤ń涣鲃t好很多。”

這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單,但是畢竟中國(guó)企業(yè)在印度屬于外資企業(yè),中印的國(guó)別差距還是存在,因此要想讓兩國(guó)員工完全融合非常難。

大部分在印度的中國(guó)公司都是中方人員作為管理層,雇用印度員工,有時(shí)效果不盡如人意。海爾的做法是,把中國(guó)員工和印度員工完全打散了,揉碎了,放在一個(gè)盤(pán)子里。每個(gè)團(tuán)隊(duì),每個(gè)部門(mén)管理層,既有印度人,也有中國(guó)人,按能力大小、工作表現(xiàn)升遷和獎(jiǎng)勵(lì),大家一樣扛指標(biāo),管理層都對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的磨合,最終形成了現(xiàn)在的文化氛圍。

（齊魯晚報(bào)·齊魯壹點(diǎn)記者 任磊磊）

[責(zé)任編輯：楊凡、韓薇]

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