國企改革一直在深化，在從“管資產”向“管資本”轉變的這關鍵一步中，國有資本投資運營公司開始布局。2005年，山東省國有資產投資控股有限公司（下稱“山東國投”）在這樣的背景下誕生。

山東是實體經濟大省，但只有資本運營能力強了，產業結構調整及產業升級才能加速。近日，記者在這里蹲點采訪，了解到15年間，山東國投牢牢把住資本專業化運營這一改革邏輯，僅2015年至2018年，以不到全部省屬企業3%的資產總量貢獻了12%的歸母凈利潤，成為山東新舊動能轉換強有力的助力。

破困局 解難事

新舊動能“轉換器”

年營業收入突破10億、利潤總額超1億，在山東乃至全國經略海洋的整體布局中，山東省中魯遠洋漁業股份有限公司（下稱“中魯遠洋”）是一顆冉冉升起的新星。但許多人恐怕不了解，這曾是一家深陷債務危機、處于退市邊緣的企業，從“靠政府輸血”到“靠自己吃飯”，推動者正是山東國投。

中魯遠洋董事長盧連興跟記者回憶起那段歷史：這是山東省唯一一家國有遠洋漁業上市企業，2006年，公司因經營不善面臨退市，有關投資者怕“引火燒身”紛紛退后，是山東國投通過競購法人股和妥善解決大股東占款問題，成功解決其債務危機，盤活資產、化解退市風險，維護相關方利益，也維護了我省世界漁業資源份額和資質。

此后，本著“授人以魚不如授人以漁”，山東國投根據中魯遠洋公司特點和行業特性為其量身定制發展方案，推動后者持續明晰發展方向和戰略定位，增強資源整合力度。今年4月，中魯遠洋與中國遠洋漁業協會等簽訂戰略合作，為優質遠洋產品更便利地走上國內消費者餐桌打開了局面。

國企改革是個重塑市場競爭力的過程，當中有大量資產重整等“急難險重”任務，這也是全國各國有資產投資運營公司成立之初的主要職能。“若簡單出清，那容易；但山東國投要做‘沙里淘金’，發現價值再對其改造、賦能。”山東國投總裁王洪指出。這對“操盤手”的擔當精神、創新銳氣及專業水平提出高要求——“事非經過不知難”，山東國投以用足政策為保障，把住價值提升關鍵，靈活運用多種資本運營手段，截至今年上半年，已推動完成106戶企業改革重組，幫各類僵尸企業盤活土地、房產、設備、無形資產等10多億元。

經過多年的艱辛努力，山東國投已經成為國企不良資產、僵尸企業的處理器，債務風險和維穩風險的防火墻。一批實體企業實現“浴火重生”，山東國投也在股權的進退流轉間獲取了大量資本市場收益，為自己長期可持續發展打下堅實根基。

補短板 強動力

產業發展“助推器”

8月初，國家健康醫療大數據北方中心施工現場，4棟主體建筑已建至5-8層不等，預計年底竣工。這一由山東國投權屬企業浪潮集團主導的山東新舊動能轉換重點項目，將作為“神經中樞”為科學研究、產品研發、臨床發展等提供數據支撐，開啟“十強”產業中醫養健康產業的新局面。

實行國有資本運營與國有企業經營的“資企分離”，是為站在更高的戰略層面進行國有資本布局優化，使其在動態調整中與地區產業升級方向、與經濟發展新內涵相適應。這方面山東國投“大手筆”不斷：2016年至2018年，公司總部對外股權投資約92億元，投資于十強產業的就占到82%，不少領域是第一個“吃螃蟹”的。

“不會以為是撞大運撞出來的吧？”王洪跟記者開了個玩笑。實際上，山東國投自成立之初就多次到國內外先進地區調研學習，經過與中介機構、智庫反復論證，才圈定“標的”：結合山東作為海洋大省但港強航弱的實際，論證組建山東海洋集團；與省內知名報業集團合作成立省文化產業投資集團；合資成立第一家總部在山東的全國性壽險公司德華安顧人壽保險公司，完善山東金融服務和養老保障體系。

在山東國投投資中心總經理韓俊鵬看來，整個優化調整過程可概括為控股一部分優勢企業、參股一部分優質企業、投資一部分新興行業，公司借此做大做強。以入股高端裝備制造領域的民企積成電子為例，一方面助力后者優化公司治理結構，引進更多戰略及業務資源，另一方面，山東國投有了進一步進行資本運營的平臺。目前，山東國投已成為近十家標的企業的第二大股東。

“我們尋找標的企業的原則是‘三高、三新、三關聯’。”王洪強調。三高是高新技術、高端制造和高品質服務與消費，三新指新能源、新材料、新模式，三關聯即與山東資源和市場關聯，與省內國企發展關聯，與公司現有產業關聯。

同時，山東國投又改制退出一批缺乏潛力的傳統產業，將國有資本進一步集中到重點領域和重點企業。

建章程 立清單

運營管控“資本家”

去年底，國務院國資委組織的國有資本投資、運營公司座談會上，山東國投被選作全國五個代表之一進行發言，意味著其改革改建經驗獲得了認可。

山東國投公司擁有全資、控股及合營二級企業20余家，管理投資領域涉及信息技術、銀行、擔保、文化產業、遠洋漁業、醫藥等數個行業，“都說管資本，但清楚怎么管的不多。”王洪告訴記者，近三年來改建是山東國投頭等大事，目前“四梁八柱”基本完備，運營管控模式基本成型——山東國投已摸索出較成熟的“管資本”經驗。

頭一招是“章程管理”。對一家企業來說，“章程”的重要性不言而喻，但過去章程往往是公司法的摘抄，內容空泛難以很好地指導企業運營。2005年成立起，山東國投先后對權屬企業進行了三輪章程的修訂與充實，國資監管要求、總部管理規范等被寫入其中，每家權屬企業有了屬于自己的個性化章程。以此為指引，權屬企業查漏補缺、除舊建新，逐步構建起以章程為核心的有效制度體系。

再就是“清單管理”。“管的是資本布局，不是具體經營。”山東國投明確，戰略發展、公司治理、財務、投資運營、安全生產等八個方面的重大事項，由總部決議，此外的出資企業自主決議，充分激發權屬企業積極性。

更值得注意的是，山東國投一直倡導并大力推行“善意審計”。三年一輪全覆蓋，以“好顧問”角色幫助權屬企業查找問題缺陷，將風險關在門內自我過濾、自我排除，僅去年一年就列出100多個問題大類，整改情況好的最高在考核中獲得了30%的權重。

王洪解釋說，區別于許多人將落點放在“管”，山東國投將“管資本”的重點放在“資本”二字，權屬企業不再是產業單元，而是資本單元，考慮的也就從單純的研發新產品、提高市場占有率等上升到資本聚變、裂變，由此形成“宏觀加強、微觀放開”方針，牢牢地將企業未來把控在手中。

[責任編輯：楊凡、穆楠]

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