原標題：麥德龍“入局”，青島首添會員店新業態

來源：青島日報

□青島日報/觀海新聞記者 王 偉 衣 濤

會員店在中國的存在感從未如此強烈過。沃爾瑪、開市客繼續“跑馬圈地”，家樂福、盒馬爭先入局，就在11月24日，麥德龍商業集團有限公司發布全新升級的品牌戰略與品牌形象，宣布全面進軍會員店賽道。

這是麥德龍商業集團有限公司在北京和成都“試水”會員店業態后一次全面的轉型升級。11月27日起，麥德龍將陸續在青島等8個城市升級開業16家會員店，麥德龍四方商場和麥德龍黃島商場兩家店也將升級改造為會員店，于27日全新亮相。

目前，作為各大零售巨頭“必爭之地”的青島還未有會員店落地，此次麥德龍四方店和黃島店的升級將為青島首添會員店新業態，補齊業態版圖。“麥德龍是青島市民非常熟悉的品牌，而青島也是麥德龍在戰略上非常重視的城市。”麥德龍中國副首席執行官陳志宇說。

自2000年首次進入青島，麥德龍在青島已耕耘21年。如今，在會員店這條新賽道上，麥德龍還需時間去驗證這個全新戰略是否能在青島扎根發芽、持續生長，麥德龍的青島之路也將重新開啟。

轉身會員店賽道

會員店不是新鮮事物。1996年8月，中國第一家倉儲會員店山姆會員店在深圳開業，在當時全中國私家車只有100多萬輛的情況下，這家店準備了400個停車位。長路漫漫，山姆用了21年才積累下第一個100萬付費會員，從2021年初開始，山姆只用9個月時間就收獲了第三個100萬會員，而第四個100萬會員的獲得，山姆只用了約兩個月時間。

會員數量“狂飆”背后是今年以來愈演愈烈的“會員爭奪戰”。倉儲式會員制商店是以每年數百元不等的會員費作為“門檻”，對消費群體進行“流量篩選”的一種商業模式，只有購買會員的消費者才能進入相應的會員店消費，用戶畫像更加簡練，用戶需求滿足更加精準。通過設置會員門檻、以中產階級為目標人群的會員店，被零售商業視為新的增長點。

山姆宣布，預計到2022年底將在中國擁有40-45家店，未來8年，門店數量將增至100家。與山姆分庭抗禮的開市客自2019年在上海開出首家門店，隨后加緊布局，2020年以來又相繼在上海浦東、蘇州高新區、杭州蕭山、深圳龍華等地買地建門店。

麥德龍的此次轉身是“因勢而動”。“麥德龍要從此前主要服務B端客戶為主，升級為同時服務于B端客戶和C端會員的運營模式。”麥德龍中國總裁蔡天樂說。

一直以來，在B端，麥德龍深耕企業等專業客戶的大批量采購業務，C端消費者的零售業務開展無法與其他商業巨頭匹敵。面對中國消費市場的轉型升級，麥德龍到了變革的時刻，“未來我們甚至會將C端作為更重要的業務板塊。”蔡天樂說，此次麥德龍同時公布了帶有小熊元素的新形象，也意味著未來的麥德龍將更加親近C端消費者。

基于這樣的發展思路，麥德龍在會員店的升級改造中更加注重消費場景的塑造。“我們開設會員店有這么一個場景模擬，一家三口來到麥德龍會員店。媽媽推著購物車去專心購物，孩子在兒童游樂園玩耍，爸爸可以坐在咖啡吧看看手機。”麥德龍PLUS會員店運營副總裁陳超這樣定位會員店。

在青島店的改造升級中，麥德龍犧牲賣場空間，與兒童游樂體驗服務商IKC、國際知名咖啡品牌Tims等合作，在會員店內打造了咖啡吧、兒童游樂園等休閑娛樂設施。

“青島店從設計風格到燈光使用都經過特別考量，一改過去冰冷的視覺呈現，更加活潑、溫暖。”麥德龍相關負責人說，升級改造后的麥德龍四方商場和麥德龍黃島商場將在27日至28日舉行開放日，29日正式開業。

會員店的核心競爭力

不只是裝修設計等表面的改變，會員店背后的運營邏輯才是麥德龍等商業巨頭持續“修煉”的功夫：更精煉有效的SKU（庫存單品數量），更簡明精準的用戶畫像，更嚴格復雜的供應鏈管控……

隨消費結構而變化的零售業態經歷了多個發展階段，會員店業態作為“顛覆者”踏上新風口。與傳統商超相比，會員店通常利用強大的供應鏈管理和管控能力精選SKU，傳統商超動輒數萬個SKU，而會員店的SKU通常控制在數千個，商品少而精，復購率更高。

“在產品結構方面，麥德龍通過精選SKU，有效降低會員決策成本。目前，麥德龍會員店主要聚焦4000余種SKU。”麥德龍副總裁、商品管理總監文宇斌透露。這個數量與開市客、山姆基本接近。

精簡SKU，以規模化采購降低成本是會員店的優勢之一。另外，會員店還通過整合供應鏈打造自有品牌，不斷提升產品議價權，給會員爭取更大讓利。比如，開市客自有品牌“Kirkland”產品價格要比同類產品價格優惠至少20%，但卻能保障質量相同或更優。山姆自有品牌“Member’s Mark”銷售占比已經達到35%，盒馬X會員店的自有品牌“盒馬Max”銷售占比近30%。

“麥德龍在B端供應鏈積累的優勢將在會員店中得到發揮。”陳志宇認為，麥德龍在中國服務的會員數已超2000萬,在規模化采購、大批量調度方面有著豐富的經驗與資源積累，在采購端形成了較強的議價能力，能夠為會員帶來更多質優而價低的商品。未來，麥德龍進口、自有和獨家品牌占比將提升至50%。

這樣的運營邏輯決定了會員店的盈利模式與傳統商超截然不同。以開市客為例，開市客的產品銷售毛利率長期保持在14%以下。近日，開市客公布了2020-2021年財報：營業收入1959.29億美元，歸屬母公司凈利潤50.07億美元，而其會員費收入則達到了38.77億美元。

不一樣的路

作為后來的入局者，麥德龍也想在會員店賽道上走出不一樣的路。“會員制的模式很好模仿，但其最核心的特質卻不是隨隨便便就能拿來的。”曾就職大陸首家山姆會員店的資深零售專家顧先生說。

差異化仍是會員店競爭的核心。麥德龍會員店每年的會員費為199元，一張主卡可綁定四張副卡。目前山姆會員店普通會員價格為260元/年，卓越會員則需要680元/年。開市客金星會員卡的年費則為299元。

不同于開市客等，麥德龍不以會員費為盈利目標。麥德龍副總裁、營運總監周揚在接受媒體采訪時曾表示，麥德龍會員店的重點目標是打造一個以客戶體驗、家庭體驗為主的（付費會員制）商業模式，“這個模式目前是新的，還沒有一個品牌在這條路上走通，都往這個方向在走。”

除商業模式外，一改會員制超市“標配”的倉儲概念，麥德龍會員店還在嘗試摒棄長期以來堅持的“倉儲”概念。以其在北京新開業的一家會員店為例，其經營場地由原來的兩層縮減成一層，共3850平方米，面積比大賣場縮減了近40%，同樣也比動輒上萬平方米的倉儲超市小。

此外，麥德龍會員店商品也在努力實現本土化。不同于開市客以大包裝商品為主流銷售產品，麥德龍推出了更符合中國家庭所需的包裝。“從需求方來看，中國中產家庭普遍三四口人，包裝太大吃不完浪費。基于長期服務B端客戶積累的優勢，麥德龍能夠做到在不擴大包裝的情況下也能保持較高的性價比。”陳志宇說，以麻薯產品為例，市場賣24個/盒，麥德龍賣16個/盒，平均單價一樣，會員也省了更多錢。又比如新鮮的牛奶，市面上會員店通常是2升一瓶，麥德龍的包裝是1升的。

“麥德龍正在創建的是與傳統會員店不同的新型會員店業態，升級之后的麥德龍將進階式為會員提供從‘安全可靠’到‘省心簡單’再到‘生活提案’三種不同層次的服務。”陳志宇說。

麥德龍會員店的探索，才剛剛開始。

[責任編輯：楊凡、崔中連]

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