原標題：鑫聞界|青島農商銀行，微貸八年

來源：大眾報業·齊魯壹點

原標題：鑫聞界|青島農商銀行，微貸八年

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記者 姜寧

幾年前，各地農商銀行的零售條線負責人來到江北水城進行微貸業務經驗交流，臺上，那個非常強勢、甚至后來當面和大領導對線剛正面的董事長叼著煙，大手一揮，說了一句：

“我們的微貸業務，那可是原版的德國技術，你們可以隨便看、隨便學。”

作為省內第一家引用此類技術的青島農商銀行業務人員看了看水城農商銀行的業務資料，頻頻的點頭：

“果然和我們的思路，一模一樣。”

一分鐘后，他們發現了不一樣的地方：

“怎么跟我們的內容也一字不差？”

號稱德國原版的水城農商銀行其實并沒有見過德國人，只是原版的拓下了青島農商銀行的微貸內容，然后，又被原封不動的拿到省里，再一次成了一手德國原版無拆封，在其他地市進行推廣。

強勢的董事長最后還不忘嘲諷一句：

“他們（省里）還說我這的業務有問題，他們怎么不說這些都是抄我的？！”

幾年后，一代梟雄終成歷史。

一

一個月前，青島農商銀行的微貸業務金額突破百億，這個數字他們用了八年的時間，相比這下，雖然江浙那邊的上市農商銀行普遍可以用五六年的時間達到這一規模，但是，青島農商銀行的微貸業務自從上線以來，就秉持著嚴謹的辦事風格：

“寧可不做，不可做錯。”

即便是這幾年來銀行零售類貸款不良貸款激增，但是青島農商銀行的微貸不良率始終保持在1%以下的水平，遠低于全行信貸平均不良水平和行業平均水平。

8年發展，青島農商銀行微貸中心不斷本土優化IPC技術，積極探索普惠金融貸款新模式，形成了6種新管理理念、8個考察維度、22個固定動作，由小微貸款“輕騎兵”變為普惠金融“領頭羊”，成為青島農商銀行普惠金融的金字招牌。

成立之初，青島農商銀行微貸中心便十分注重團隊文化建設，通過文化認同，凝聚客戶經理隊伍，讓又多又散的微貸業務聚成合力。

本土化后的青農商行“微貸技術”在標準化建設、文化建設上有了極大提升，但依然受縛于“人工操作”，規模增長仍依托“人海戰術”。

對此，青島農商銀行積極順序適應數字化新時代要求，改“人海戰”為“數字站”，即以科技賦能標準化貸款調查，并將得到的標準化信息輸出為標準化的貸款審批結果。

二

雖然全省一百多家農商法人機構很多都已上線了微貸業務，雖然水城那家農商銀行自我標榜著“我最正宗”，但是綜合來看，青島農商銀行和濟南農商銀行的微貸業務從內到外都是學的最像的正宗德國技術。

從業務拓展來看，二者都很注重一些條線的開拓，例如商會經濟、商場經濟，以客帶客等，從組織架構來看，二者的微貸部門一開始設立時都是以零售部的二級部門形式存在，微貸部門負責人同時任職零售業務部門的副總經理，甚至連第一批因功提拔成支行行長的成長軌跡都是一模一樣。

相比之下，很多其他地方都是照貓畫虎一般，例如組織架構上，一些法人機構讓支行行長兼任微貸業務的負責人，也就導致這個人一邊要跑到農區負責調度拉存款、放貸款怕收不回來，一邊還要顧及總行的微貸業務推廣和發展，需要學習進步和交流。

要不是去年某地的那次副科級競聘，我們還真不知道竟然還有此等神奇的組織架構存在。

三

之前跟很多恒豐系、中行系的朋友交流時，他們對王錫峰的評價很高，其中很重要的一點是，王錫峰是個很按規矩行事的領導者，換句話說，他知道自己在何時何地該讓自己管理的組織干什么，如何去干最正確的事情。

例如雖然王錫峰已經就任一個多月的時間，但他仍然只是以黨委書記的身份開展工作，經營方面的決策仍然交給行長們處理，注重加強條線領導的權限，充分放權給大家以主動權，最大程度的發揮個體能動性和集體優化性。

到任之后，王錫峰陸續找了不少部門的負責人談話，這其中也包括微貸業務部門，但是王錫峰在談話時并沒有表示出“你應該怎樣，你以后得如何如何”，而是“對未來你怎么看，你打算怎么辦”之類的話。

其實這很重要，微貸業務數百名員工，他們每天都在接觸不同的客戶，他們對具體業務的把控和處理上，是要勝過任何一位董事長和黨委書記的，領導者的“微操”只會讓業務變得錯綜復雜，甚至出現很多法人機構那種“疑人猛用，用人猛疑”的局面。

領導嘛，做好賞罰分明就好了。

站在百億新起點上，其實青島農商銀行的微貸業務并不一定馬上“進行新的突破”，如此經濟形勢之下，適當的放慢自己腳步，整理一下思路，看清一下道路，尤為重要。

畢竟一代人有一代人的歷史使命。

之前去過青島農商銀行的一個二級分理處，那里的負責人告訴我說，他們在這里幾十年的實踐，貸款余額也就五六個億而已，之前有一個股份制銀行的領導，因為家是這里的，就在這里開了一個支行：

“三年放了四個億。”

沒錯，最后瞎了三個億。

值班主編：曹竹青

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