原標題：勝動集團涅槃重生，入選山東省破產審判十大典型案例

來源：大眾報業·齊魯壹點

原標題：勝動集團涅槃重生，入選山東省破產審判十大典型案例

來源：大眾報業·齊魯壹點

從技術產品領先全國，到深陷債務危機瀕臨破產，再到重整成功煥發新生，不到十年的時間，勝利動力機械集團（勝動集團）歷盡波瀾起伏，終迎曙光。近日，山東省高院發布2022年山東法院破產審判十大典型案例，勝動集團等十九家公司合并破產重整案位列首位。

由于歷史原因，該案例所涉債權人眾多、債務金額巨大、法律關系復雜，社會關注度較高。但在重整投資人水發燃氣集團進入后，高效成功完成重整，避免破產清算，不僅最大限度維護了債權人，特別是職工債權人的權益，同時延續勝動品牌及產能。2022年，勝動集團重新實現盈利，而該案例也將作為困難國企轉型的重要案例，為山東經濟社會發展提供有力借鑒。

盛極而衰，行業領軍企業深陷泥淖

提到勝動，集團原黨委副書記王志春依然充滿自豪。而事實上，曾經引領產業發展，并成為關鍵技術創新者、行業標準制定者、產業政策推動者、市場方向引領者的勝動集團，確實值得每一位勝動員工驕傲。

勝動集團原屬勝利油田，2004年改制后，成為全體員工持股的企業，投入市場經濟大潮。企業主要產品為分布式燃氣發電設備，即對煤礦瓦斯、各類沼氣、鐵合金尾氣等可燃廢氣進行再次利用，實現發電。

分布式燃氣發電市場的發展，與安全生產、環境保護息息相關。以瓦斯為例，在煤礦開采中產生的瓦斯若不及時外排，則會出現嚴重安全隱患。但若直接排放，則會造成巨大污染。同時，工業尾氣氣體熱值較低，甲烷含量不穩定，雜質多且復雜，不利于綜合利用。

而勝動集團在看到這一市場的潛力后，在全國范圍內率先研發生產瓦斯發電機組、建成低濃度瓦斯發電站，不僅推動了我國工礦業生產安全領域的進步，還為企業本身創造了良好的經濟效益。勝動集團老職工、現機械加工廠中小件加工組組長宗軍介紹，在2000年左右，普通工人的工資便可達到4000元左右。

但是，隱患往往在輝煌的時刻孕育。2012年前后，勝動集團各項經營數據突飛猛進，員工人數也超過了3000人。企業全員持股的形式雖然會激發廣大員工的工作動力，但股權的過度分散，也造成了企業在生產經營中的一系列問題。也是2012年，中國煤炭價格出現暴跌，很多煤礦企業出現經營困難。而此時，勝動集團相對粗放管理模式下形成的超過2億元應收賬款，便成了推倒企業的第一塊多米諾骨牌。

“2016年，東營當地部分企業債務‘暴雷’，引發連鎖反應。”王志春介紹，雖然當時勝動并未對相關企業進行擔保，但卻被裹挾進入了整個擔保圈內。而有些銀行在得知消息后，又第一時間“抽貸”，成為了壓垮這家明星企業的最后一根稻草。從此，勝動集團進入了動蕩期，生產經營活動幾乎陷于停滯，企業生存危在旦夕。

否極泰來，重整首年實現盈利

在勝動集團不可避免地走向破產重整之路的時候，水發燃氣作為潛在投資人，進入了這家老國企的視野。

同其他破產企業不同，勝動集團不僅具有良好的品牌形象，厚重的技術積累。更關鍵的是，勝動集團所從事的分布式可燃氣體發電行業為綠色環保產業，深度契合國家雙碳理念和發展戰略，行業發展潛力巨大。

“也正因如此，我們判斷勝動集團重生希望大、社會期望高、員工認同感強，企業整體具有重整價值。”現任水發勝動集團黨委書記、董事長劉良臣說。

水發燃氣是水發集團一級權屬公司，專注于天然氣產業鏈上下游市場。正是因為與自身主業的相對契合，2021年，水發燃氣通過參與競爭性談判，最終成為重整投資人。

經歷一系列程序，2021年12月30日，東營市中級人民法院批準了《合并重整計劃（草案）》。而這也宣告著勝動集團的重整程序正式結束，納入水發板塊的勝動集團獲得新生。山東高院評價，該案立足保障職工生存權益“一個中心”和債權人利益最大化、盤活企業經營價值“兩個基本點”，助力綠色環保企業浴火重生，為推進國家“碳達峰、碳中和”戰略添力賦能。

集團常務副總經理余雷海則介紹，勝動的業務員們又開始頻頻地出現在全國各地的業務論壇、推介會上。“不僅僅是展示勝動的最新產品，更主要的是對外界釋放這樣一個信號，勝動集團浴火重生，準備在市場上大展身手。”2022年全年，勝動集團已經重新實現盈利。

隨即，安靜許久的廠房內，重新又出現了機器的轟鳴聲，像宗軍這樣的老員工，又重新過上了忙碌卻又安心的日子。

繼續前行，國企改革向縱深挺進

2023年4月8日，已經重生1年多的勝動集團，正在進行著一項重要工作。

勝動集團的所有在編員工，都將參與一場面試，從而確定自己在未來一年的崗位、職責與工作指標。在面試等候室內，員工們或是神色輕松或是面容嚴峻，相同的是員工們對于心儀崗位的向往與期待。

“經歷了動蕩期的波折以及重整程序，部分員工離開公司或退休，勝動的在編員工數量已經縮減至75%左右”劉良臣介紹，但對于企業來說，繼續優化人員構成，以壓縮成本實現輕裝上陣，依舊是勝動新的管理層面臨的嚴峻問題。

畢竟在過去幾年的動蕩期中，整個市場已經發生了天翻地覆的變化。新興競爭對手的崛起，蠶食了勝動部分原有的市場份額。而“雙碳”目標的提出，也對企業產品、服務和盈利能力，提出了更高要求。

其實在水發燃氣接手勝動集團后，改革也隨即啟動。

針對原勝動集團權屬公司過多、主業不明晰等情況，水發勝動從整個公司架構進行了調整。劉良臣介紹，勝動集團目前的五家權屬公司中，新能源公司負責集團主業制造板塊。發電公司則是利用自身產品進行發電，目前盈利較為穩定。此外，還有動力服務、石油機械以及新收購的一家合資公司。“未來，勝動集團將把生產制造作為基礎，引入國外先進技術，實現彎道超車，將過去的欠賬補回來。”

而在這個過程中，管理層認為，作為新國企，勝動集團仍然需要從人員構成、薪酬制度、科研創新等方面，加大改革力度。而從人員方面，根據2023年上級公司給勝動集團下達的營收任務及企業自身特點，勝動集團將在目前人員編制的基礎上，優化人員結構，提高勞動生產率。

對于勝動集團來說，下一步國企改革的任務依然艱巨。劉良臣介紹，下一步，勝動集團也將貫徹水發集團聚焦、整合、優化、管控、提升的“十字”方針，推進企業轉型升級高質量發展。在推行全員競爭上崗制度的基礎上，實施精準考核和全員考核，持續強化科技創新，全面加強黨的建設。突出制造主業，提升企業運營效率，為股東創造更高經濟效益，為經濟社會發展做出更多貢獻。

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