原標題：張裕2022年度股東大會和投資者交流會實錄

來源：膠東在線

原標題：張裕2022年度股東大會和投資者交流會實錄

來源：膠東在線

2023年5月26日，煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司(以下簡稱為“張裕公司”)2022年度股東大會和投資者交流會在總部山東煙臺召開。

張裕公司股東大會和投資者交流會現場

現場計票監票

以下，為張裕公司2022年度股東大會和投資者交流會實錄。

股東大會周洪江(煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司董事長)：

各位股東朋友們，大家上午好！煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司2022年度股東大會現場會議，現在開始！

張裕公司董事長周洪江先生

張裕股份公司總經理孫健先生

張裕股份公司副總經理兼董秘姜建勛先生

首先，我代表公司領導班子經營層和全體員工對各位股東、各位股東代理人和各位嘉賓的到來，表示熱烈的歡迎！

我們今天的現場會議將審議表決九項議案，這九項議案分別是：

1、2022年度董事會工作報告

2、2022年度監事會工作報告

3、2022年年度報告

4、2022年度利潤分配方案

5、關于2023年財務預算的議案

6、關于聘任會計師事務所的議案

7、關于公司《2023年限制性股票激勵計劃(草案)》及其摘要的議案

8、關于制定公司《2023年限制性股票激勵計劃考核管理辦法》的議案

9、關于提請股東大會授權董事會辦理公司2023年限制性股票激勵計劃相關事宜的議案

各議案核心內容都已公告，內容就不在此一一重復了，待會兒大家可以觀看屏幕上顯示的議案內容，如果大家對于議案的內容需要咨詢，請提出來，我們將予以解答。

股東一：

關于股份支付費用，因為現在的考核里面是把股份支付費用算了四年，分攤到每一年的費用里面，但是在考核凈利潤里面是把這個放在外面的。當然今天已經是表決了，既然這樣唱票，我們是不是可以交流一下，是不是有調整的可能？

姜建勛(煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司副總經理兼董秘)：

股東之前的反應我們注意到了，我們跟財務顧問、法律顧問溝通了，從程序上來不及，沒有辦法做調整了，所以說我們只能這樣做，這也是各個公司通用的做法，只能請你們理解。但是業績的制定，公司是基于現在的現實情況，大家不要覺得說張裕達成這個業績很容易，草案剛一開始出來的時候，部分股東覺得張裕不需要努力，躺平就可以，不是這樣的。如果說能夠做得更好，我們不會滿足于現狀。

股東二：

剛才提的股票激勵，我們也有交流，你們是不是可以回購一部分B股，B股回購過來把它注銷掉，把1個億回購B股，對任何一方面都有好處，比如小股東、大股東。不回購是不是對公司沒有信心？還是擔心對投入的回報？

周洪江：

這個問題我來回答，提的建議非常好，實際上我上任董事長以來，對資本市場一直在研究、學習，特別觀察B股的走勢，我們會認真對待你的建議，如果說在這以前，多說一句話，大家曾經說董事長和總經理都不買張裕的B股，其實我們都買了。買了以后，外國股東給我發了一個郵件，你為什么買？你準備控制這個公司嗎？外國人不太理解。不是，我們買有一個時間點的問題，去年的分紅以后，我到現在還沒動，因為對我們有一個控制期。對張裕來講，不光有A股還有B股，B股的現象確實是我們需要認真對待，謝謝你的建議。

股東二：

關于B股，實際上回購B股，我們實際上非常建議張裕公司在未來幾年，能夠把它作為一個每年連續的回購。你現在去回購，第一，買什么還有比這個投資更好？第二個品牌打造，股東也好，市場也好，有很大的話題可以做這個，一舉兩得的好處。張裕也是地方型重要的國企，你這樣做也是推動資產同步，強烈建議能夠在具體上，比如說未來五年，三年，每年凈利潤拿出來一定比例來。這對張裕自身的價值是有很大提升的。

周洪江：

謝謝，我們會認真對待。

股東三：

我有一個問題想問一下財務總監，根據我們歷年的財報，還有股權激勵的數據，我翻了一下，大概是2019年我們的營收是50.74個億，歸母的凈利潤是8.92億，那一年的固定資產折舊大概是3個億。再翻一下我們股權激勵里面的目標，到2025年我們的營收的目標是51.17個億，這個是我自己算出來的。也就是說，我們在座的股東，可能最少有一個夢想，就是回到2019，希望我們公司的業績跟經營，第一個目標是能夠回到疫情前，這是第一個目標。根據股權激勵，我們的管理層可以說是給我們指明的方向，營收方面，目標三年后可以回到2019年。但是根據這個股權激勵的計劃方式，扣非的凈利潤大概是5.37個億。我再重復一下這四個數據，一個是2019年營收的50.74億，對應的A股凈利潤是8.92億，一個是股權激勵的目標是三年后營收我們達到了51.17億，應該說是超越2019年，但是我們給出的凈利潤，我們的目標，我們的期望值是5.37億，我翻了一下，大概是去年的固定資產，跟2019年的固定資產折舊，這一塊并沒有增加多少，好像是3.1億，我就想問一下，這里面2025年我們的期望跟2019年這里面大概有3.5億的差距，也就是說雖然我們營收是創了歷史新高，可是我們的凈利潤只是相當于2019年的七成、六成，我想問一下是什么原因導致凈利潤的幅度達不到我們的要求，不能跟營收同時回到2019年。最大的這一塊費用是固定資產折舊，它并沒有增加多少，想請管理層給我們分解一下這里面到底是哪一些費用，哪一些成本增加得比較厲害，我不知道我這么表述清不清楚？

姜建勛：

數字是沒有問題的，公司這兩年營收和利潤，大家能看到這幾年的營收跟利潤是跟過去幾年不一樣，比例發生了扭轉。這里邊主要的因素，一個是成本非常大，你回去仔細研究一下，我們的毛利率比2019年下降了很多，毛利率下降說明成本上升，市場價格在沒有變動的情況下，成本上升導致了毛利率下降了，盈利的最主要來源是毛利率，我們的毛利下降導致了我們這幾年整個盈利下降。成本上升，從原酒到包裝材料，所有成本的構成，包括折舊，制造費用，員工的薪酬，這幾方面一直都在上漲，不光張裕，這是全國性的，有些東西不是我們能規避的。所以造成我們毛利率下降非常厲害，我們公司管理層也在反復分析，怎么能保證毛利率，提升我們的盈利。所以你提出來的問題，也是我們在考慮的。

周洪江：

我再做一個補充，雖然我不是財務的專職人員，但是大的方向我是比較清楚的。收入的增長的比例遠遠高于凈利潤，剛才姜建勛做了回答，主要是毛利率下降的原因，一方面是因為成本的上升，成本主要是這幾年公司在提升產品的品質上，下了很大的功夫。現在我們可以自豪地講，我們相同價位的產品和國際競品盲品，我們不輸于它的，這是要付出代價的，這是一個原因。第二個原因，大家注意到我們這幾年線上發展速度比較快，線上給我們帶來了收入增長，但是這里面的銷售收入，假如線上實現了10個億，其中有3個億左右，光有收入，基本上不產生利潤，因為收入是直達C端的，你要觀察，所以這應該是看得挺熱鬧，但是對于利潤的增加很少。怎么辦呢？我們要把提高毛利率作為我們現在管理的核心。當然提高毛利率也不是瞎提高，這也是我們即將進行的半年總結的重點工作，我們總結特別在銷售端，第一個是管理上抓毛利，銷售上抓案例，隊伍上抓范例。各事業部首先過關的是毛利率，年初我們都會下達事業部的毛利率指標，怎么樣提升，采取各種手段。另外一端是抓管理，管理應該說并不是沒有空間，特別是人員的工資，剛才姜建勛先生講了，我們的人員，原來人力部門給我提出來，特別生產一線的工人，退休三個進一個，我今年下的死命令，今年、明年、后年，退五個才能進一個。我們的人員，因為信息化，自動化水平很高，嚴控人員的進入，保證員工收入不下降，還有提升。另外為了完成這個利潤，我們也知道，我們股權激勵要做，能不能做成？這是一個最關鍵的問題，實際上我們200人左右的中高層骨干，每個人頭頂上要頂著利潤，我們半年總結會把每個人今年的工作目標，你干市場的要實現多少利潤，你干管理的是實現多少利潤，我們要把它打出來，當然我們希望得到更好的效果。從另一方面看，我們實現了多少利潤。我們也有一個夢想，我跟管理層講，我們第一個夢想是要重新回到2019年。第二個夢想，重新回到2011年。第三個夢想，銷售過百億。要實現這個夢想，張裕實際上有三個大的品類，第一個品類是國產葡萄酒；第二個品類是國外收購的酒莊，他們的產品在全世界都有銷售。第三個品類是白蘭地，特別是我們以可雅為核心的高端白蘭地的崛起。當然我們還有旅游。三年疫情，前年年底我們做出決斷，實現了銷售事業部的體制改革，去年本來勢頭很好，結果12月的疫情帶來了很大的沖擊。我們頭腦是清醒的，因為固定費用改不了，固定資產我們已有了，我看小股東也講了，張裕要輕資產。其實輕資產就是三句話：能賣則賣，能租則租，能開發則開發。特別是最后一句話，開發的問題，開發比較難，比如說我們有些地方，原來有研究開發，與當地政府商量，結果被疫情耽擱了。但是第一條、第二條我們在做了，有些已經做出效果了，有些是在過程當中，有些資產該賣就賣了。

股東四：

各位領導好，我問一個比較細致的東西，因為咱們這幾年，特別是2016年到2018年，跨越到2021年，2022年，我發現我們成本上漲比較厲害，我問兩個數據，原酒這塊，因為我把我們當時2016年跟2018年原酒成本跟當時的原酒銷量，當時原酒生產大概是在6500-7000元/噸這樣的價格，到了2022年原酒采購成本漲到了9000到10000元。我看這個漲幅是相當大的，漲了40-50%。我想問兩個問題，第一個問題，我們為什么漲得這么大？在采購端發生了什么樣的本質變化？現在是什么程度？第二個問題，我們當下跟未來原酒的成本上升，或者說未來的變化，管理層這邊是怎么去判斷的？

周洪江：

我們首先把質量放在第一位，這個質量不是關起門來的質量，一定是打開門的，一定是跟競品來比的，這是導致我們成本上升最主要的原因。第二個是消費升級的趨勢基本是穩定的。當然隨著產品結構的變化，比如說把白蘭地拿出來，如果是高端的可雅賣得更多，可能白蘭地的原酒成本的平均價還得往上漲。質量一定要秉承一個長期的匠心精神，這個不能光喊口號，因為好的原酒，高端的，中端的，低端的，確實是有差別的。

股東四：

原酒采用了更好的品質。但是我們看到，現在葡萄酒單價相比于2016年、2017年葡萄酒當時的價格也是上漲的，但是2022年毛利率依然是下降的。

周洪江：

我們毛利率提升是有空間的，今年毛利率要作為管理的核心手段之一，除了一邊抓質量，把質量提升到一個水平，反過來，我們也要研究我們的出手價格，現在達沒達到要求？這兩個問題實際上是一致的，所以各個事業部都要考核毛利率，毛利率都比去年的實際水平要高，他們今年要達到股權激勵的條件，都要過這個關。

股東五：

過去幾年咱們在做“三聚焦”方面，做得怎么樣？

周洪江：

這個問題待會兒請總經理回答吧，有一個簡要的經營報告，特別是對于新一年的藍圖怎么做，給大家要報告一下。

股東六：

我請教一個小的問題，毛利率其實我的理解，因為我不是搞財務的，因為我每年的固定資產的折舊基本上是固定不變的，隨著你的銷售收入的下降，你自然毛利率，其他不變，毛利率是否下降？銷售得多了，你毛利率是不是自然高了？是否是這樣？

周洪江：

幾個緯度，第一個緯度，量大了，毛利率肯定起來了，這是一個問題。第二個，我們的出手價格抬高了，毛利率肯定起來了。第三個是成本，比如我們的采購成本也還有空間。比如我們的包裝材料，可雅原來做XO，原來做200來噸，談的是200噸的價格，我現在過了400噸，我買的多了，我告訴你價格要下降，這個成本下降毛利率也要體現。所以說我們各個方面，都是相關的。今年我們確定的方針是事業部的總經理都要抓毛利率，銷售端作為牽動，和生產、采購一起來謀劃：哪些產品是不是該漲價？哪些產品是需要維持？哪些產品在包裝上要變化？核心問題是質量不能變。

股東六：

我最后表達一下，張裕這個品牌大家很認可，尤其在國際市場能站得住腳，但是國人不知道。我們支持國貨，信任張裕，其實看了看公司，還是有很多可以提升的空間，這次的股權激勵，從我這兒，我一直抱的是棄權或者反對，最后決定還是支持，是贊成同意，我還是希望管理層真正把這個空間能做起來，把我們的民族品牌繼續發揚光大，謝謝。

(議案表決投票環節)

周洪江：

下面請見證律師宣讀法律意見書。

楊子安：

尊敬的各位領導，我謹代表上海金茂凱德會計師事務所對本次股東大會發表見證意見如下：本次股東大會的召集、召開程序符合法律、法規和規范性文件，以及公司章程的有關文件，出席會議人員的資格合法有效，本次股東大會提出臨時提案的程序合法有效。本次股東大會表決結果，請及時關注網站公告，謝謝。

周洪江：

下面請與會股東，簽署本次股東大會的決議，請現場工作人員提供簽字的材料。

(簽署決議)

投資者交流會

周洪江：

感謝各位股東對本次股東大會的支持，本次股東大會各項的議程進行完畢，本次股東大會結束！下面進入投資者交流環節，首先請總經理孫健先生給大家，對公司生產經營的總體情況做一個簡要的報告，之后我們將回答各位提出的問題。

孫健(煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司總經理)：

大家好！再次感謝我們各位股東、各位分析師專程趕到煙臺，來參加我們今天的股東大會，我們的小伙伴提前剪了一個短視頻，在計票的時候給大家播放了，把上一年我們股東群里面發言比較踴躍、給我們提了好多意見與建議的16位股東的金句收錄在里面，音樂用的是鄧麗君的《我只在乎你》，我們想借此表達張裕對待我們各位股東的一種情感是：我只在乎你，我很在乎你，我挺在乎你。也希望我們這個股東群能夠一直堅持下去，而且保持活躍。我還要跟群主劉總說，希望他能夠把這個群堅持幾十年，傳到下一代，再下一代。一個品牌的二級市場股東們建的群，如果能夠存在幾十年或者一百年，這本身就說明問題。

接下來是我的發言，我特意找了一下，疫情三年間我給股東們做發言的題目。

2020年的時候，我說的是“以更大的進取心，對待后疫情時代”。那個時候正好武漢的疫情快結束了，當時是心存樂觀，以為這個事馬上就過去了，沒想到持續了三年。

第二年是讀懂“小池子”，讀懂中國葡萄酒。

第三年是逆勢·上揚，但是失言了，沒有做到。

我在前三年每次發言結束的時候，也用一句話來表達我們的一種心態。

2020年是用了丘吉爾的話，“永遠不要浪費一場危機”，2021年是“吾輩當自強”，2022年是“人們最出色的工作往往是在處于逆境的情況下做出的”，這是我們這三年對待困難時期的一種心態。今年在想，我們三年疫情結束了，起個這個題目，不知道合不合適：曙光在前，關鍵看拼勁和巧勁。

我試著用九句話，看能不能把去年的工作和表現呈現出來。

1、行業地位更加鞏固。—-這個是不爭的事實。

2、事業部體制基本成型。

3、聚焦戰略進一步落實。

4、產品質量顯著提高。

5、生產效率進一步提升。

6、數字化轉型繼續推進。

7、海外業務總體運行平穩。

8、圈層營銷及宴席推廣開始啟動。

9、130周年大慶系列活動提高了影響力。

這九句話，我想重點解釋一下第三句和第四句，剛才我看股東們也很關心。第三句話是關于聚焦，張裕做沒做？是不是走在聚焦的路上？是往前走還是后退？還是停下了？我拿出我們幾個類別的產品，當年價格和上一年價格，張裕的出手價格，或者說張裕收回錢的價格，進行比較。

龍諭這套產品，每瓶比上年增長了105元，其他的五個酒莊酒，每瓶平均增長了18元。解百納及餐酒，增長了4.8元，白蘭地增長了1.8元，白蘭地要做一下解釋，因為張裕白蘭地的結構特點是中低端量特別大，而可雅價格非常高，雖然可雅在三年前剛開業，那個時候張裕做的白蘭地全是中低端產品，可雅銷售是零，但是到去年，我們可雅這個高端品牌的銷售額，雖然它的數量少，但是它的銷售額已經占了白蘭地這個品類的31.7%，我們自己認為這是很不錯的，占到了三成以上，而且我們預測它應該是四成、五成、六成，一直往上，占比越來越高。另外進口葡萄酒每瓶增長了3元，國內業務所有產品平均下來是每瓶漲了3.3元，這個因為它是跟每一個板塊的瓶的數量相關，是加權平均的結果。

我說這個事情是想表達張裕在銷售端的一些主動的動作，是很想把價格往上抬的，而且基本實現了，沒有哪一個事業部業務單元價格在下降，交割價格都在上升。你看一下我們全公司的均價，包括我們在廣東賣那么多便宜的白蘭地，全公司所有的均價超過了39元人民幣，39元是什么概念？一折算就是5歐元多，5歐元多是什么概念？已經是法國波爾多左岸梅多克地區中級莊及以上的產品價格，所以張裕已經是一家平均交割價格并不算低的公司。

雖然是我們價格這么高，但是我們的毛利率，去年的整個上市公司的毛利率卻下降了1.21%，我在這里多解釋一下，為什么下降？價格上升，為什么毛利率下降？

核心的原因可以提出五六個來，其中可能排在最前兩個的原因，一個是我們的原酒為主的成本在上漲，因為這個確實是要靠提高產品質量帶來的，它大概給我們抬了一個多點。第二個是，剛才有位股東先生問到的折舊，實際上折舊的增加又給我們上了一個多點，拿歷史數據來看，去年比前年，當年折舊因素增加了1.3%。當然還有財務做賬的原因，去年國家要求把運費要放到銷售成本里面，這樣是因為列支不同，帶來的毛利率的下降。但是總體上，我覺得還有一個原因也要說一說，這個也看出我們這個行業的承壓，雖然上面這些酒在提價，可雅占比在提高，但是我告訴你另外一組數字，我們的線上業務在六年前只占我們國內酒業務的3%，三年前漲到了6%，去年大概占到了15%，這一方面說明線上業務做得不錯，但另外一方面，線上業務的銷售額貢獻，它相對來講，毛利率沒有線下業務那么多，這個大家上網檢索能看出來，偏中低端的產品多一些，這個也是我們今后想極力解決的問題。

再一個解釋是產品質量大幅度提高，為什么這么說？我還把三年前，2020年我做的發言PPT找出來了，上面首次提出了四個字，在產品質量提升上，我們要“降維打擊”，我們要判斷出，我們那個時候，跟國外來的那些好牌子、好品質的葡萄酒，我們跟它的差距有沒有？有多大？所以你一定要趕快咬牙趕上去，否則可能到今天，還不會是這個結局，因為當你沒有好馬去跟別人賽馬的時候，你怎么跑都是在后面，光炫技巧沒有用。

我想從一個側面用數據說話，2021年我們國內的品牌產品得了7個國際大金獎，都是在國際上響當當的大獎賽，還得了43個金獎，加起來正好50枚。去年翻倍了，正好是100枚，包括25個大金獎、75個金獎。今年前四個月我們得了16個大金獎、88個金獎，前四個月已經超過了去年的全年水平，我覺得也這也是從一個側面，說明張裕酒的質量確實在大幅度提升，而且是在全面提升。全世界排前十大的葡萄酒企業，我安排做了同等賽事的得獎情況調研，發現他們做得最好的，去年獲得的獎牌的數量是29枚，應該說我們在這方面是在奮起直追，已經走在前面了。

雖然去年我們的領先地位并沒有受到挑戰，但是我們認為過去一年的表現并不盡如人意，不管怎么說，業績是在下降，不光要在本行業看，還要把自己拿到整個酒行業看。我們組織動員團隊逆勢而上的應變能力仍不夠有力，應對的措施仍顯不足，這個我們自己知道自己的差距。

第二個方面，想對中國市場去年的一些情況做一些分析，以便大家更好更直觀地判斷。

1、去年是國產葡萄酒連續下降的第十個年頭。

據國家統計局數據，2012年全國規模以上葡萄酒企業總產量達到138萬千升的高點，2013-2016年降幅相對較小，仍穩定在100萬千升以上，2017年直接腰斬到67.91萬千升，2022年又進一步下降到21.4萬千升，比上年下降22.12%，不足高點的六分之一。

2、進口葡萄酒五連降。

據海關總署數據，2022年全國瓶裝葡萄酒進口量為22.8萬千升，比2017年高峰時的55.2萬千升下降58.7%。

3、進口白蘭地也出現下降。

據海關總署數據，疫情前的2019年全國白蘭地進口額為75億元，到2021年進口額增長到117億元，超過進口額為109億元的瓶裝葡萄酒。但2022年受疫情影響，下降到97.7億元，比上年下降16.5%，進口額仍略高于瓶裝進口葡萄酒(91億元)。總體上我們認為2022年是中國葡萄酒市場困難重重的一年，過程中以張裕的業績表現為例，一、二月份成長得不錯，我們覺得充滿信心，增長得確實不錯，但是到3月份，以上海全域封城開始，接著我們沿海的主市場基本上停擺，連續幾個月的時間，五成、六成，七成的倉庫是發不出貨的，到了下半年基本上趨穩，11月底已經累計微增6%。我們那時又開了一次調度會，各事業部信心滿滿，想年底爭取整體增長過兩位數，但是沒想到12月7日的疫情一下子放開，全國一下子停擺，停擺了兩個月。現在回過頭來看，因為2023年是1月份過年，12月份的備貨是主要備貨時期，恰恰這兩個月被硬生生阻斷掉，春節是葡萄酒的銷售旺季，中國的葡萄酒旺季應該說，能一個月頂三個月，但是你不可能說我們疫情過后，大家補過個春節吧，這個對我們的影響確實是有的。

從行業看，上市公司的數據是最真實的，最能反映出問題。

去年12家葡萄酒上市公司總營收53.68億元，其中張裕占比73%。

12家葡萄酒上市公司總虧損7.05億元，其中張裕凈利潤4.29億元，除張裕外，僅2家盈利，合計盈利不足3000萬。8家虧損企業，合計虧損11.6億元。

第三部分對2023年的形勢做一個預判，拿數據來說話。

1-3月國產葡萄酒下降29.4%；1-3月全國進口瓶裝葡萄酒下降38.8%；1-3月四大線上平臺下降34.4%。

另外從人均可支配收入來看，也不能用樂觀的態度來看待，特別是對于葡萄酒品類，因為葡萄酒本身它的消費沒有普及，它不是生活必需品，當老百姓捂緊錢袋子的時候，他可能在面對非生活必需品的葡萄酒消費時，更加謹慎。

但是從3月份以后，經濟形勢總體是在恢復好轉。不過從我們調度全國的市場人員的反饋的信息看，葡萄酒消費的活躍度并沒有同步跟上，可能跟得慢，如果經濟是這個斜率高一點的曲線，葡萄酒可能就要是略低一點的曲線，我說的是大勢，不是說張裕。

今年3月份以后，各地政府都在想盡辦法來恢復經濟，所以我們總體下一個基本的結論，大家看是不是認同：2023年國內葡萄酒市場形勢，大概率會好，但通常不會好多少。

對張裕而言，我們剛才說了一月份，因為整個中國從去年12月7日到1月末，累計陽了11億人以上，這段時間全國商業活動基本停擺。二、三、四、五月，我們調度的數據看，都能超過去年當月，說明還是在恢復。因為1月份是春季旺季，但為春節旺季備貨的1月份被疫情阻斷，而春節旺季葡萄酒銷售量往往能占到全年的三成多，公司全體員工還要為上半年追平而付出努力。

我們在一、二月份公司開董事會的時候也是這么表達的，我們對今年的規劃就是，一季度肯定追不上，累計上半年要追平，因為三季度是一個淡季，爭取全年達到我們預期的目標。

我站在張裕的層面做個總體表述：近年來，張裕產品質量不斷提升，“補短板”的效應相對見效，“強長板”的效應不夠明顯，但是公司上下對戰略越來越認同和堅定，對戰術如何推動戰略落地，也越來越找到了感覺，加上今年的股權激勵作用預期明顯，團隊狀態不斷提升，我們有信心在2023年取得更好的成績。

對公司管理層而言，絕對不能躺在葡萄酒的小圈子里自我滿足，而是要把張裕擺進中國前十大白酒品牌、前兩大啤酒品牌中，去發現自己的差距，知恥而后勇——這已經越來越成為管理層每個成員的共識。

就像剛才周董說的，我們有夢想，第一恢復到疫情前，第二恢復到2011年最高點，第三有百億的目標要去實現。

第四部分說一說今年的工作對策。

首先是我們一定要繼續堅持的若干個工作事項，要一以貫之，我們這幾年也是這么做的。

第一，落實好聚焦戰略，推動產品結構進一步向中高端、特別是向高端聚焦，向能帶來更大銷量和利潤貢獻的核心單品聚焦。

在聚焦上，每個銷售事業部都有自己的目標，以龍諭事業部為例，它并不是滿天刷糨糊，核心要盯著12+15，12個核心城市，15個培育城市，要首先實現這些城市的突破性增長，我們的酒莊酒事業部也是要盯著東部市場的若干個重心城市，我們的白蘭地就更加做了戰略上布防的調整，包括股東們也提到了這樣的建議，我們把廣東和山東作為我們的最重要的省級市場，特別是山東要做透，我們把山東分了四、五個省公司，大家分開來做精細做透。另外我們從中西部抽調了一些人手，更加聚焦集中在江蘇、浙江、福建，我們把這三個省都一分為二，分成了六個白蘭地的省公司，追求做細做透。

相反，我們對中西部的白蘭地省份更多是培育，一定不要平均用力，這里面體現出我們第二個重點工作事項——聚焦重點城市和核心消費群體“打殲滅戰”，做好典型案例引領，強化分類營銷打法。

張裕原來提法是“三聚焦”，聚焦高品質、聚焦中高端特別是高端，聚焦大單品，現在還強化了一個聚焦是聚焦重點市場，我們要把聚焦越來越做得到位。

我再說一說我們在產品上的聚焦，一些股東也在群里提了，對這個不是太滿意——你看張裕說聚焦，怎么到超市看到你產品越來越多，越來越復雜，這個要說實話，你從局部市場、從一個城市，你是很難把它看明白的，因為你接觸到的肯定是一個大象的某一個地方，你很難把整個大象看全。我舉一個例子，我們業務量最大的解百納事業部，它的產品也多，我們對這個產品怎么劃分？我們堅持四個產品庫，包括戰略型，就11款產品，堅決把這些產品做好；利潤型，某種程度上讓經銷商開發市場的角色更重一些，讓他多干一些；第三個是銷量型，我們在旺季的時候，把它釋放出來的多一些，讓產品慢慢在削減；再就是淘汰型產品，它仍然是有銷量的，但是我們越來越抬高門檻，讓它逐步消亡，用老中醫的做法，靠聚焦產品的放大和邊緣落后產品的逐步消亡去解決，這才能實現我們的業績及利潤最大化。

第三，繼續發揮銷售事業部架構的組織紅利。

第四，繼續營造“以客戶為中心，以奮斗者為本，以結果為導向”的氛圍。

第五，繼續加強關鍵崗位人才引進和培養，總結提升管培生的培養機制、骨干人員的發現機制和專業人才的引進機制。一方面是對一線干活的員工要看住，不能把數量盲目放大，就像周董說的，退五進一。另一方面對專業人才，是需要高水準引進的。

第六，繼續推動線上業務渠道變革，鞏固提高已有的傳統電商市場優勢，大力發展抖音、私域、拼多多等新渠道新業態。

第七，繼續落實好“確保安全生產，確保質量安全、確保生產履約率，進一步提升產品質量”的生產管理主線。

第八，繼續以目標客戶滿意度為核心，提高旅游業務服務水平。目前張裕有七個國家4A級旅游景點，要把優勢發揮出來。

第九，持續抓好品牌釀酒師制度和供應商AB角制度。不斷明確生產單位的主體責任，以及供應商AB角制度運行好了，它就會解決你的外包裝完美度的問題，要靠制度的優化，發揮越來越強的作用。

第十，完善驅動訂單的業務模式，繼續壓縮產成品庫存。去年到年底的時候，我們公司還有2800萬的滯銷產品，滯銷產品是指生產出來18個月以上還沒賣掉的，我們要把這個歷史上的存貨趕快減掉，出清，剩下幾乎全是經銷商級的訂單，即經銷商要貨，我才生產。這里面有一些具體的做法我就不介紹了，總之是讓供應鏈的鏈條，未來幾乎不產生滯銷產品。

第十一，全公司發揚“店小二”精神，“匠心精神”和“包公”精神。“店小二”精神是強調服務；“匠心”精神是強調質量提升；“包公”精神是強調管理的嚴謹。

第十二，依法合規經營，保持財務穩健，除為保障安全及質量提升進行必要投資外，堅持“不進行較大投資”。我們前些年的重資產，要靠規模擴大去消化。

其次，是年度內尋求創新突破的五個工作事項。

第一，是把利潤考核落實到209名中高層骨干身上。大概念是什么水平呢？對銷售崗位的，我們從事業部的總經理、省公司的總經理、管比較大規模城市的總經理，這三級都是我們的中層干部，對他們都制定了模擬利潤考核目標，達到這個目標完全解禁，達不到，達到一個基準水平，釋放70%，再達不到就得不到了。我們對旅游單位的各個單元的經理們，考核的是折舊前利潤。我們對生產單位的領導，考核的也是這個生產單位的利潤，當然我們有一個救濟的措施，對生產單位來講，他說我倒是想給你干，但你銷售給我的訂單不夠，產量不足，我就達不到你的利潤水平，救濟措施是，如果你的噸酒的各項可控費用仍然降低了，這個時候我給你釋放，就是按照公告里說的C檔條件，釋放70%的解禁。包括管理人員，也要對上利潤指標，每個人頭上都有。通過這種做法，我是想給大家表達，限制性股票如果只是面向整個公司的整體，它起到的作用是有限的，如果張裕真正把限制性股票增加了一個考核的砝碼，在責任制的基礎上又加了一個砝碼，而且這個砝碼是落到每個人的頭上，落的就是利潤，相信這個公司基本面一定會有一個根本性的好轉。

當然說到這里，我也解釋一句，剛才我們限制性股票沒有得到百分之百的通過，有幾個點的投票沒有通過，當然也很難做到百分之百通過，不同的人對這個問題的看法不同，有人說你定的條件很容易就實現了，躺平。確實，多元社會，大家是有不同的感知，你掌握的信息不同，做出的判斷不同，思維模式不同，都很正常。我舉一個例子，我們在這之前為限制性股票提前做籌備，問能享受限制性股票的中層干部，要不要買？要買的話，寫確認書，準備好錢。我那段時間在出差，出差回來一看，我特別關注到銷售崗位的骨干，怎么有25個人沒簽？把我嚇一跳，名單找出來，我還打電話問了幾個人，25個人中，其中包括一個中層副職、24個助理。25個沒有簽，放棄了，他們是可以享受到的，為什么？這里面可能有個別人，比如剛買了套房子，我拿不出錢，可能是這樣的，但是可能更多的人是信心不足，覺得這個東西能實現嗎？他是當事人，他就在負責這個市場，基于他管理市場指標的難易程度，他就認為我要放棄。這個情況確實值得我們思考，也希望我們能多維地看，希望能達成對這個公司最有利的、有益的共識。

第二，是大力落實圈層營銷的模式創新。我們從去年提出來了，但是去年我們執行得并不好，大概念是什么？不是一個營銷的技巧動作，而是模式創新。張裕在過去十年，二十年，依托經銷商，通過經銷商對目標客群分銷或直送，我們在過程中最多做一定程度的幫扶。對高端品牌而言，現有的經銷商，尤其經過這些年的積累，它背后的目標客群，高端消費圈子，是有限的，它能觸達的數量是有限的，這個時候就意味著，我們單純依靠經銷商，我們能做到的銷售額也是有限的，你想在高端層面想有一個突破，很難。怎么辦？對一個像張裕這樣的消費品企業，我們想致力于做高端的品牌，想把龍諭、可雅、愛斐堡的名聲創出來，就要靠直接觸達目標圈層。像煙臺這樣的城市，你觸達到60個圈層、100個圈層之后，而且隨時能夠維護到服務到，讓他們一直喜歡你這個品牌，這單純靠經銷商觸達不到。我們現在已經進入到了哪一步？我們希望把這個體系完整搭建起來，當然龍諭和可雅、愛斐堡的客群也是不一樣的，不是都可以置換、喝什么都行的。各品牌都要找到自己特點，找到我最適合做的人群。要找到最合適的，找到最容易達成投入產出比的，而且每個城市要達到一定的量級，達不到量級屬于隔靴搔癢，看起來能賣一些，但是不持久，形不成熊熊烈火之勢，形不成，你就沒有大成就。所以我們在具體的動作上，都在完整地去研究怎么辦，我們不跟葡萄酒行業比，白酒有一些廠家稍微走在了前面，希望我們能在酒行業，未來能把這個事情破題，能破題就能有大的成就。

包括要在部分城市推進文化館的建設，可雅這樣的品牌在全國已經做了22個文化館，大概再過兩個月，能做到30個。包括龍諭這樣的品牌，包括酒莊酒，都要按照自己的力量，量力而行。如果一個城市沒有一個基本的品牌影響力和量，上去就搞這么一個大房子，哪怕是200平方，150平方，這個也承接不住，要選一個恰當的時機。

第三，大力落實宴席推廣的營銷創新。宴席推廣，更適用于解百納、白蘭地中的中檔品牌，要在宴席這個場景實現深度的開發，實現突破，如果這個突破了，我們在解百納已經有足夠體量的基礎上，還能再發展，還能再增大規模，為什么？因為你要分析，對張裕來講，我們現在要不要把有限資金的媒體投放，或者說服教育消費者的錢，更多用在中檔品牌上？我們研究了，覺得不行，有限的錢要放在高檔品牌上，我們要靠高端產品，學習像茅臺那樣地盈利。你不能花大的媒體投入用到中檔品牌上，你怎么辦？解決之道是什么？就要靠群體性聚集的消費場景，你只要把這個場景不斷打磨，你就會成功，比如解百納一定會成為中國宴席上的絕對第一品牌，讓大家談到宴席時，都愿意馬上想到你這個品牌、消費你這個品牌。去年以解百納為例，去年干了31000場次，今年的目標要做60000場。

第四，加快推動工藝及新產品的創新。這里面有兩件事，第一件是對中高端的產品，特別是高端產品，我們一定要有把產品通過技術創新、工藝改造，讓它賦予中國的工藝元素，不能說法國是這個技術，意大利是這個技術，說完了之后，中國呢？什么也沒有，我們必須把自己的東西放進去，形成我們自己的口感和特點，這是有記憶度的，以后消費者能記得住的，我就喜歡你中國的這種口感，這是符合亞洲人口味的，然后再把中國式的表達一并做起。

我們要成立一個完全創新的單元，從口味研究開始，研究中國年輕人喜歡的口味，喝了還想喝，還要有完全吸引住年輕人的包裝，包裝本身能講話，然后用他能夠接受的語言和講故事的方式，在恰當的場所，講給他聽。因為他和他的父輩不一樣，他的父輩更習慣于喝酒喝的是應酬。年輕人更強調的是隨意，讓自己開心，場所上，年輕人更愿意是站立式的、音樂酒吧式的，場景也不一樣，這個是完全不同的。我們這個完全創新的單元要讓年輕的團隊來做，希望能做起來，因為在中國一旦把這個實現了，就厲害了。當然過程中，不能只站在工藝的角度去開發，我們是做企業的，企業要賺錢，我們希望靠工藝的突破，讓毛利率也有保證，但售價一定要低，否則的話你就把年輕人擋出去了。

第五，繼續推動數字化轉型的創新。三件事。第一件事是搭建完成數據中臺，把各方來路的消費者數據變成企業自己的消費者數據資產，在保證合法的情況下進行數據加工分析。以千人為單位，研究他們的偏好，進而采取行動。比如他們對產品口感偏好，比如說他們在哪里品酒，是什么樣的目標人群在喝你這個品牌，地域分布、職業這些都需要有。對企業來講，有了這些，就可以做有針對性的動作，消費者的數據資產，作為一個企業來講，你能管理和運營多少，你未來企業就能做多大。第二個是企業微信，解決整個公司內部的員工和我們的相關方以及我們的用戶的溝通效率，這三個角色怎么能夠一鍵傳達，把上傳下達的事情快速實現，張裕之前沒有實現，如果能做到，只需要總部有一個指令，按一個鍵就可以高效率溝通了。第三件是“i張裕”小程序，我們提出來要先搞定10萬個門店，目前已經搞定3萬個，賣酒的門店愿意下載，一分鐘就下載完了，下載了之后，以后進張裕的酒，每箱酒都有二維碼，用手機掃一下，今天進了10箱，又過了一個月又進了5箱。根據不同貨品的價值，我們給你算積分，總部級、事業部級、省公司級、城市級，都可以給你直接觸達，分類制定推廣方案。這些積分可以直接免費領多少酒，可以到博物館來享受免票等等，它的好處就是讓我們的門店的老板從原來“我賣誰的酒不是賣”，變成“我現在就愛賣張裕的酒”，我們未來想觸達20萬家。

最后也是用一句話來表達——只管努力，靜待花開。實際上大家看語式，只管努力，后面經常配的話是“剩下的交給老天”——不知道結果會怎么樣，反正把該干的干了。再積極一點是“你只管努力，剩下的交給時間”——我就埋頭苦干，相信未來一定有結果。這句話比前一句又略微積極了一點點，而靜待花開，就又積極了一點點，因為花不會來年再開。

我就說這些！謝謝大家！

周洪江：

大家的掌聲說明了大家對總經理的工作報告比較贊同，股東大會召開以前，我們相關部門也收集了大家的意見，總經理也發在我們管理層群里，我們準備結合上半年的工作，結合大家提的建議，我們也認真消化，有些建議我們正在做，有些我們可能做得不夠。總而言之，我想公司是大家的公司，希望大家一如既往地給予我們關心、批評、建議。既然是一家人，贊揚的話少說不說，更多要挑毛病，所以我說公司是股東的公司、投資者的公司，股東也是消費者，所以大家站在消費者的角度給我們提的意見，我們要認真地吸納，當然可能大家看問題角度不一樣，但是不管怎么樣，我們要當好“店小二”，就應該有這種精神，認真地來吸納大家的建議，下面的時間交給大家。

股東一：

周董好、孫總好。我是來自浙江的，我是第一次參加張裕的股東會，很開心，也很高興，第一次來到這里。我進來的時候，大門就有人迎接了，張裕開股東大會，井然有序。我參加股東大會也是很多次，但是張裕我是第一次，第一次看到有這么多的股東來到，很是震撼，我覺得大家肯定對張裕也是很期待。

第一個建議，我看到張裕，剛才孫總講拿到國際大金獎拿到手軟，希望管理層是不是把這些品牌資產，通過線下和線上渠道，讓更多的消費者知道，這是我第一個建議。

第二，請問張裕公司對回購B股有什么障礙？或者有什么想法？

第三，是按照股權激勵計劃，今年要實現的應收是不低于10%，相當于43.296億，凈利潤是增長9%，不低于4.83億，這個藍圖還是有點挑戰的，你們采取哪樣的措施去實現上述的營業收入跟凈利潤？

第四個問題，張裕集團手上哪幾個品牌是集團的？因為商標使用費，每年營收的1%要給張裕集團。

姜建勛：

大家看到，我們現在的商標使用費只有2000萬的水平，只針對“張裕”這一個商標向集團交商標使用費，所以說現在集團的大部分商標，除了“張裕”“解百納”以外，其他的商標已經到上市公司的手上。這些年新創的商標，都屬于上市公司，很多新注的品牌都是上市公司獨立完成的。

股東一：

你剛才說的商標使用權，2000萬相當于20個億是吧？

姜建勛：

0.98%。

股東一：

相當于20個億，按照去年一半對一半，應該是這么說吧。

姜建勛：

差不多。

周洪江：

B股回購的事情我已經回答了，因為我們作為管理層我們需要和集團內其他大股東進行溝通，我們大股東層面比較復雜，有國資委，還有國際金融公司，還有意大利公司，需要跟他們溝通，讓我說障礙，應該說沒什么障礙，非常好的建議。

關于股權激勵采取的措施，實際上剛才總經理已經回答了，再詳細就涉及到我們的商業機密了。

關于剛才說的金獎，因為《廣告法》有要求，不能大張旗鼓地通過媒體宣傳，但這是事實，我們要通過一定的渠道告訴消費者，我們要發揮張裕的核心競爭力，在合適的市場建我們的文化體驗館，文化體驗館就相當于教堂，圈粉我們當地的目標受眾、品牌的信仰者，他會影響他的圈層，到這個地方來看，包括用餐，會把我們剛才所說的所有的事都能表達出來：包括說我獲得了金獎、我獲得第一名等等，我們要通過正確的方式，包括品鑒會等這樣的形式把張裕的好東西講出去。

股東二：

第一個問題，龍諭未來三年預期大概是什么體量？營銷打法，后續會不會借鑒可雅，包括體驗館的方式。未來我們希望整個高端品在葡萄酒的品類當中，它這個價格帶的占比達到多少是比較合適的？

第二個問題，我們大概在多長的時間維度能看到利潤率能夠恢復到疫情前的水平？

第三個問題，去年電商事業部的增長還是比較快的，今年的利潤率和利潤貢獻是一個什么目標？

孫健：

把龍諭作為葡萄酒品類的戰略品牌，是公司在做品牌規劃的時候定義的，白蘭地是可雅，葡萄酒是龍諭，當然我們后期做了一些修正，因為龍諭畢竟目前占比還是偏小的，而我們其他的酒莊酒，特別是愛斐堡酒莊，相對來講體量是大的，所以我們也愿意支持這些品牌，加在一起構成了高毛利的酒莊酒。同時，我們已完成了龍諭全產業鏈的三年規劃，參照新世界做高端葡萄酒的做法，未來要把它打造成銷售過千萬瓶的世界級名莊。

另外，伴隨龍諭體量的放大，是要增加做體驗館的，現在已經開始啟動做了。

剛才說的電商問題，從披露的數據來看，確實傳統電商近些年發展遇到了瓶頸，抖音、快手、私域卻在成長。我們對電商團隊的要求是，不能因為大勢在受阻，就跟著大勢下降，我們要求電商體系要繼續快速成長。比如說對私域這樣的新興業務，我們私域團隊去年大概發展了一萬個Plus會員，每個人大概有四千元的貢獻，總收入四千萬。今年我們提出來，能不能翻四倍，達到大概四萬人，能不能做到1.5到1.6個億？

為什么呢？因為當這種新模式、新機會擺在面前的時候，張裕一定要抓到，而且要力爭成為抓得最好的那個。我給大家披露下抖音的數據，這在后臺都能查到，抖音去年8月份到今年1月份，張裕自己的店實現了大概營收在5000萬到1個億的檔。行業排很前的一個國內品牌，營收大概在50萬-70萬之間的檔；在抖音總體排第二的國外著名品牌，營收是500萬-1000萬的檔。我說這幾個數字想說明，我們在抖音、在各個電商平臺已經走在前面，但是不能因為走在前面就自滿，因為抖音風頭正勁，它和傳統電商不一樣，還需要繼續發展，我們要把成果鞏固住。

當然我們線上業務在成長，但是利潤率并不同步，這是抖音電商的消費人群所決定的，但是我們也在做調整。舉個例子，我們的抖音團隊，去年大概最低點時是百分三十幾的毛利率，我們今年要逼著他的毛利率過60%，現在還正在成長的路上，這個目標差不多能實現。

用傳統電商的思維來衡量，比如我們運營京東的團隊只有35%的毛利，已經很不錯，強調一個合理的毛利率，更多的是把市場的蛋糕做大。所以傳統電商和新興電商在毛利率的問題上差距這么大，是因為每個渠道有各自的特點。

等半年總結的時候，我們的電商運營團隊，至少有三個大的團隊都要做總結。我們要看在今年在實現快步提升銷售額的同時，能實現利潤的同步健康發展。否則，發展是不持續的，即使階段性是允許的，也不能一直這樣，這是我們今年的要求，具體的數字我就不披露了。

周洪江：

這個問題實際上又回到我們的利潤、毛利率，首先說毛利率是有空間的，有幾個方法：一個是規模；第二個是加強成本管理；第三個是產品價格是有空間的。特別是產品價格，合適的時候要進行調整。

至于未來三年、五年的規劃，三年我想肯定是以我們股權激勵的目標作為基礎，這也是我給高管團隊反復講的，我們做股權激勵得以這個目標作為最低目標，爭取做得更好。五年的規劃，我們心里也有桿秤。

股東三：

大家好，非常開心能夠參加張裕的股東大會，首先對各位張裕人的辛苦努力表示感謝！今天來到股東大會我想提出兩點，第一是關于人才，人才是企業的寶貴財富，是企業發展的第一資源，今天把張裕在冊員工人數變化表做了一個統計：從2004年到2022年， 2004年張裕在冊的人數是1767人，2005年、2006年數據不詳，到2012年在冊人數達到5268人；從2013年開始反而下跌，到2018年達3233人；到去年2270人，人數跟2005年、2006年差不多。目前張裕B股的股價跟那個時候也差不多，我不知道是不是一種巧合？剛才周洪江董事長也講了，首先第一個目標是先回到把營收利潤回到2019年、再回到2011年、再朝100億目標邁進，我希望張裕能夠加大人才引進，持續進行優秀人才引進和培養，同時加強企業文化建設，創造適合人才發展的環境與土壤。

第二是關于導向問題，咱們股權激勵還有剛才一直談的毛利率與利潤，這都是在圍繞利潤進行導向。公司導向我個人認為主要分為三種：利潤導向、市場導向、消費者導向。利潤導向就是以賺取利潤為目標；市場導向就是市場缺什么我們造什么，我們做什么，還是圍繞市場賺取利潤；第三是以消費者為導向，消費者在哪里，我們走到哪里，我們去到哪里，以滿足消費者需求為導向。剛才孫總也講了，準備開一個新的單元，研究消費者，要造一款新的產品，讓消費者喝了還想喝，我覺得這是一種非常大的進步，我希望公司以滿足消費者需求為導向，把消費者滿意作為工作試金石和根本目標，同時尋找利潤之上的追求。

周洪江：

這位股東的兩個建議非常好，我也非常認可，公司一定是以消費者為導向，我們強調毛利率的管理，只是管理的手段之一，為什么我提出“三種精神”，特別是“店小二”精神，也就是把張裕的消費者當作上帝。

人才的事，未來也是要堅持重質量，不求數量。肯定要把人才觀念、人才隊伍抓好，保證張裕新的征程后繼有人，這也是一個非常重要的方面。作為董事長，我在這個問題上的責任更加重大。

股東四：

各位領導好，想要請教三個問題。第一個問題是剛才我們提到抖音的業績增長很快，但是利潤不是那么高。我想具體問一下，抖音業績這么快的增長，吃的是線下存量，還是開辟了新人群？第二個是過去幾年對部分海外葡萄酒品牌進口增加了關稅，國產葡萄酒的競爭壓力是不是會小一些，對張裕的經營是否更有利？第三個問題，這兩年白蘭地的增長，包括毛利情況，其實都比葡萄酒要好。未來我們準備怎么去規劃這塊業務？會不會投入更大的資源和人力去做這塊？

孫健：

抖音的業務成長，主要貢獻來源不是來自于線下的存量，主流是以新增的客群為主，這是通過研究購買習慣和人群得出的結論。海外品牌主要涉及澳洲的“雙反”，過去兩年的時間里，其實不能說人家不進來了，機會就都給你了，不是這樣。你如果看業內的一些分析，就能得出這樣的結論。不是人家不進來了，中國的品牌馬上就能接過市場機會。我想我們更應該站在完全市場競爭的角度看問題。

中澳關系也有可能在短期內有一些轉變，這個時候海外品牌又會重新進來。這個時候，更多要看企業的綜合競爭力，在正面抗衡中能夠贏、還是能夠敗，這是更重要的，所以說市場競爭真是有好處。今年一季度體現出來的進口葡萄酒的瓶數和國產葡萄酒的產量來比較，國產已經高于進口了，這是若干年來的第一次，大概前些年一直是46：54、48：52，國產的略低于進口。今年一季度，第一次國產葡萄酒的產量，超過了進口瓶裝酒的瓶數。但是從金額上，進口還是要高一些，去年的國產和進口的金額大概是79億和91億的關系。當然這個數據各方面不同口徑的統計會有差別，但我覺得這兩個數據可能更真實一點，進口酒的總量從金額上可能還要高于國產，哪怕今年也有可能會略高，但是已經接近持平了。所以說對我們來講，關鍵是提高競爭力！我們也做進口酒業務，我們也在研究在海外收購的六個企業的產品怎么在中國經營，也是要順應這個勢。而且我們在收購這六個企業的時候，看中的也是它在中國市場占比很弱，這樣收購才有疊加效應、協同效應，我們也有一個進口酒的事業部，要研究怎么在進口酒中細分的91億蛋糕里面，怎么得到更多份額的問題。

周洪江：

白蘭地是張裕的優勢，可雅也是100多年的品牌。如果說有一天實現100億，在我的心目當中，白蘭地品類至少應該占30億。現在的大概情況是白蘭地有10個億，可雅占白蘭地份額已經過了三成。為了做好白蘭地，張裕股份副總經理姜華先生兼任白蘭地銷售事業部的總經理，統籌生產和銷售，他今天也在現場，我們這幾年做了大量的基礎性工作，如果沒有三年疫情的話，我相信業績會更好。雖然白蘭地的原料是葡萄，但嚴格來講白蘭地是烈性酒，要與白酒、洋酒競爭。我認為張裕的優勢還沒有充分地發揮出來，相信通過我們的堅持，一定會有“山花爛漫時”。

股東五：

大家都想拿到高端的客群，但是高端客群觸達是很難的事情。我觀察到國內葡萄酒的銷售渠道里，中高端餐飲比例比較高。不知道疫情三年來，針對高端餐飲渠道上面，是否有案例、打法分享一下？第二個問題，張裕海外的業務量還是挺穩定的，2016年以后，海外業務的擴張這兩年也沒有受到多大的波動。尤其近兩年拿了很多獎，張裕知名度也在提高，我們在海外規模打法上有沒有提高？

周洪江：

第一個關于高端客群觸達的問題，我們的圈層營銷有一些運行的策略，比如說找跨界經銷商，他們原來不是做酒的，比如是做服裝的，但是老板非常喜歡葡萄酒。而且不光他自己做了，他找了三個股東一起成立公司，三個股東就是三個圈層，另外再通過品鑒會發現以及維護培育這樣的圈層。

至于說高端餐飲，過去高端餐飲的銷售業績，如果總額是100塊錢的話，大概有至少三成或者四成是酒水的銷售，現在可能在一成左右。進高端餐飲終端，費用挺大的，這個要按照實際情況來研究。

至于海外市場，現在正充分整合和利用海外市場的網絡優勢，實現資源互補，比如說澳大利亞酒莊的酒，怎么利用西班牙、智利公司的優勢，銷售澳大利亞的酒。

現在我們也在海外積極銷售張裕的酒，因為中國的影響力越來越大、張裕的酒質量也越來越好。在張裕相對弱勢的國際市場，我們利用海外酒莊的銷售渠道拓展市場，包括西班牙、智利的公司，尤其是法國的合作伙伴，是法國唯一的葡萄酒上市公司，在全球銷售網絡都很強，這將來對提升我們的銷售業績也是有一定的空間的。

股東六：

我問一個關于白蘭地的問題，我看到大概從2016年、2017年到現在，整個進口白蘭地銷量大概是2.5-2.6萬噸，到2022年達到了3.8-4.8萬噸，增長了大概1.5-2萬噸左右。對比當時的價格，那時候整個進口白蘭地金額在6-6.5億美金，到去年跟今年則已經到了15-17億美金。在整個過程中，白蘭地量價有一個非常大的擴容，對比當時起碼也是增長了2-2.5倍。張裕的白蘭地從2016年、2017年到現在只做了10億上下，我們自己的擴容的速度遠遠落后于整個進口的進度。

第一個問題，我們為什么會慢于進口白蘭地擴容的速度？第二個問題，我說一下單價，2021年、2022年的17億美金除以當時的銷量，噸儲價大概是在3.5-3.8萬美金。我們去年的白蘭地價格每噸大概是在3.5-3.6萬元人民幣。也就是說，我們跟進口白蘭地之間差了一個人民幣跟美元匯率的價格，為什么單價差那么大？

周洪江：

可能這位股東對張裕的了解不是很深，張裕白蘭地以前是金獎白蘭地。金獎白蘭地的量大，價格低，主要市場是在廣東、福建、煙臺。這幾年，金獎白蘭地的銷量實際上是下降的，如果沒有可雅，整個白蘭地的銷量大概要下降30-40%。正因為可雅的崛起，才使得我們白蘭地的總銷售收入沒有大的變化。

我們國家進口白蘭地包括了兩部分，一部分是法國干邑，另外一部分大量的白蘭地，叫法國白蘭地、西班牙白蘭地。我們自己生產的也叫“白蘭地”。但大家不要瞧不起我們中國的產品、中國的白蘭地，我們可雅的標準是高于國外的。

另外，中國的釀酒大師，白酒有好幾十個，葡萄酒有十幾個，但是中國白蘭地的釀酒大師就只有一個，就在張裕。做這個行業需要時間，大家要參觀我們工業園，在酒窖、木桶中放十年的白蘭地才叫XO。所以我們很多的資金沉淀在酒上，不是其它企業說干就能干的，這需要時間，在這方面，我們的優勢還沒有充分地發揮出來。

股東七：

公司獲了很多的大獎，金獎，公司怎么樣把大獎、金獎最后轉換成公司實實在在持續的競爭力。孫總講聚焦大區域，一個是山東市場，張裕大本營在山東；第二個是張裕在北京、寧夏、遼寧都有酒莊，在這些大區、大市場都有絕對的競爭優勢。那么目前大區域的聚焦到了哪一個深度？第二個是自媒體營銷，張裕的酒是真的好，也有好多好東西，你們怎么把這些好的東西傳到我這里來？第三點，剛才孫總也說了，張裕最終對標的對象是中國國內十大白酒，兩大啤酒。從投資者的角度來說，十大白酒基本上凈資產收益率是在30%左右，啤酒大概是15%左右。對標它，你的凈資產收益率如何提到15-30%。是否結合你剛才三步，第一步回到2019年、第二步2011年、第三步到100億，是否能夠把對標的對象、我要干到哪一步、我要做到怎么樣等問題說明下？也給投資者一個信心？

周洪江：

講得非常好。第一個問題，關于聚焦區域。怎么聚焦，可以和總經理交流，因為這個涉及到整個市場安排，每個事業部的主戰場不見得是酒莊所在地，比如說遼寧就可能不是我們的主戰場。關于你講的自媒體，我們肯定是有差距的，如果做得都很好了，可能我們不至于是目前這樣的狀況。關于對標的事，如果按照我們三步曲計劃，我想對標肯定是沒問題的，會超過啤酒15%、16%的凈資產收益率。

再次感謝大家。希望我們一條心，也希望大家能多關注公司，多提意見，多批評，謝謝大家！

(完)

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