近日，由《中國企業家》雜志社主辦的“2024（第二十二屆）中國企業領袖年會”在北京舉行。海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰出席本次年會，并在14日的開幕主旨演講環節，分享了關于“蓄勢能，開新局”的思考。

以下為周云杰先生的現場演講實錄（有刪減）：

呼應今年大會“蓄力開新局”的主題，我分享的主題是“蓄勢能，開新局”。下面我結合海爾的實踐，分享一下企業如何抓住新質生產力發展的新機遇，蓄積勢能，開創新局，持續實現高質量發展。

我主要分享兩部分內容：第一部分，蓄勢能；第二部分，開新局。

第一部分：蓄勢能

主要分為“道”和“術”兩個方面。

第一個方面是“道”，也就是企業管理之道。我們一直在思考，在企業經營過程中，到底應該蓄積什么勢能才能更好地驅動發展？我認為主要有5個方面：

第一是戰略聚焦的勢能。管理學家彼得·德魯克說，戰略不是研究未來做什么，而是研究現在做什么才有未來。因為沒有戰略的企業，就像沒有舵的船，只會在原地打轉。所以戰略的核心的定位，重點是差異化。

正如巴菲特所說，有時候選擇不做什么，比選擇做什么更重要。因為一旦選擇錯誤，企業很可能就走上衰亡之路。對企業來說，我們要圍繞獨特的、難以被模仿的能力構建戰略，合理地配置資源，實現各業務單元的協同效應，做正確的事、正確地做事并將事做成。

第二是組織敏捷的勢能。錢德勒說組織追隨戰略，組織一定是根據戰略的變化而變化。所有的企業都可能會消亡，但組織卻不會。在組織勢能方面，我認為，企業要構建能夠解決“企業病”的組織，從“他組織”轉變為“自組織”，實現個體價值的崛起，從“要我干”變成“我要干”。在互聯網時代，海爾的組織形態從正三角轉變為倒三角，后來又升級為網狀組織，進入人工智能時代后，生態成為新的組織模式。任何企業都難逃一死，但城市卻近乎不朽，因為它形成了一個生生不息的生態。

第三是機制高效的勢能。最好的機制是讓個人收益率和社會收益率趨于相等，這個機制應該具備兩個特點，參與約束和激勵相容。希臘的哲學家普羅塔戈拉有一句話，他說“人的大腦不是要被裝滿的容器，而是一把需要被點燃的火把”，是說如何通過機制去激發人的潛能，這非常重要。

按照阿什比定律，任何有效的控制都必須與被控制的系統復雜性相適應。所以，在設計機制的時候要考慮很多方面，但它所有的目的都要驅動實現人的價值最大化。在機制設計上，要實現創造價值與分享價值的有機統一，海爾現在探索的是創客制，實現三個讓利，也就是資產所有者給經營者讓利，大股東給小股東讓利，現在的經營者給未來的經營者讓利。同時，實現從企業付薪到用戶付薪，留足企業利潤，掙足市場份額，盈虧歸自己。所以員工的收益除了勞動所得后，還有資本利得，還有超值分享。

第四是人才開放的勢能。人才是企業最核心的資產，也是一切價值的源泉。人是目的，不是工具，不能把人當成一個機械手，要當成一個實現價值的目標。企業 發展的關鍵在于創新，創新的關鍵在于人才，人才的關鍵在于機制。在我們看來，每個人都是一個能夠自我激發的能量球，都蘊含著巨大的潛能。

因此，企業要發展就是要開放吸引人才，把世界變成我們的人力資源部，在有鳳凰的地方筑巢，同時筑巢引鳳，形成事業吸引人才、人才成就事業、事業激勵人才的正循環。人人是人才，賽馬不相馬。你有多大能力，就為你提供多大的舞臺。

第五是文化卓越的勢能。天下萬物生于有，有生于無。文化，是讓企業基業長青的根本。就像《戰爭論》中說的，物質的原因和結果不過是刀柄，精神的原因和結果才是真正鋒利的刀刃。

企業即人，文化是魂，卓越的企業文化讓企業發展更有力量。在經濟學界有一個跨國并購的七七定律，70%的并購并沒有實現預期的商業價值，其中70%的原因在于并購后文化融合的失敗。這里看出來文化的重要性，而且文化要變成員工共識，變成員工基因，變成企業的基因。

因此，企業要創建卓越文化的基因，形成以企業家和企業家精神為核心的企業文化，海爾集團創始人張瑞敏先生在2005年提出了人單合一模式，目的就是讓每個人都具有企業家精神，每個人都變成自己的CEO，而創建卓越文化的宗旨就是要實現人的價值最大化。

因此，在“術”的層面上，我認為企業要凝聚三個勢能：

一是技術創新的勢能。當前全球科技競爭日益加劇，技術轉化和應用的效率決定著產業變革的深度與廣度，我們必須堅持原創、開放和融合的原則，立足在前沿技術研究領域實現自立自強，不斷提高技術應用轉化的效率，進而實現產業的引領。

二是市場洞察的勢能。隨著大數據、人工智能等新技術的深入應用，世界上最有價值的資源不再是石油，而是數據，這是英國《經濟學人》雜志的論斷。我們要充分利用新技術優勢，打造強大的數據分析能力和敏銳的市場感知能力，積極識變、應變、求變，變中求勝。

三是供應鏈整合的能力。當前全球貿易摩擦的風險依然存在，持續的地緣沖突也對全球貿易和供應鏈造成較大影響，企業必須強化全球供應鏈協同能力，通過構建多元化供應渠道，實現強鏈補鏈延鏈，化解系統性風險。

第二部分：開新局

在開新局方面，也分為“道”和“術”兩個層面。

具體來講，在“道”的層面有三個維度：

第一是融入新時代。當前人工智能時代呼嘯而來，以ChatGPT為代表的新技術應用僅用兩個月就積累了過億的用戶。在這個全新的時代，未來不管哪個領域，都是最聰明的人加上機器，我們必須與機器進行合作，而不是和他們對抗。

第二是把握新方向。傳統的企業都是零和博弈的，只要自己贏不管他人，大家都是高度競爭、利益對立的；而生態企業是企業未來的發展方向，將推動企業實現可持續發展，為經濟、社會和環境帶來多贏局面，實現用戶、生態伙伴和社會價值的最大化。

第三是打造新引擎。互聯網時代誕生了搜索引擎，解決了信息獲取的問題，而物聯網時代需要智能交互引擎來解決供需匹配問題，滿足用戶的定制需求，從而提升用戶體驗。智能交互引擎從供需兩端發力，營造“共創共贏”的創新生態：在用戶側，以個性化的交互感知和激發用戶的有效需求；在供給側，通過網絡化協同精準地配置資源，實現柔性化的生產和大規模定制，提升用戶體驗。

在“術”的層面，我認為有三點值得關注：

一是品牌。傳統工業時代誕生了產品品牌，互聯網時代催生了場景品牌，而物聯網時代一定是生態品牌，這是一種全新的品牌范式。

關于打造品牌，我認為有三個不等式。一個是商標不等于品牌，品牌是一種吸引，而商標是一個符號；一個是流量不等于品牌，品牌是心智的藝術，而流量是行為的科學；再一個是廣告不等于品牌，品牌滿足人心，而廣告是在揣摩人心。所以說，我們一定要打造與時俱進的品牌，讓品牌成為決勝未來的利器，成為高質量發展的護城河。

二是數字化。數字技術、數字經濟是整個時代最大的機遇，數字化轉型的本質是生產力和生產關系的重構，是技術和商業模式的深度融合，能夠驅動商業模式的變革。海爾現在探索的數據化是以產品數字化提高產品力，以企業數字化發展生產力，以產業數字化來構建生態力，驅動企業高質量發展。

三是及時開啟第二曲線。管理學家查爾斯·漢迪說，第二曲線必須在第一曲線達到頂點之前開始增長，企業永續增長才能實現。目前海爾正積極改造提升傳統優勢產業，第一曲線是從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活的遞進發展；第二曲線是包括智慧樓宇、空調、熱水器、商用制冷等的暖通行業；第三曲線是為提升老年人生活質量的智慧康養產業和家庭機器人產業。同時，海爾積極培育壯大新興產業，布局了產業互聯網賽道，包括工業互聯網平臺、城市治理解決方案、汽車場景解決方案以及新能源解決方案。在未來產業方面，海爾布局了涵蓋生命科學、臨床醫學和生物科技的盈康一生大健康生態。

我很欣賞清末史學家陳澹然的一句話，不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。作為企業家，一定要謀萬事，謀全局，在當前經濟形勢下，希望每個企業每個企業家都能活出自信活出精彩。