在海信的發展史上,似乎沒有什么大風大浪,而海信集團董事長周厚健在接受采訪時也表示,在海信的決策中,幾乎沒有什么大的失誤。在外人看來,海信是個保守求穩的企業,但事實上,在很多關鍵節點,海信都先人一步,提前“求變”。“變”的是企業的治理結構和管理制度,“變”的是海信的產業布局和產品結構,而“不變”的則是周厚健始終堅持的技術立企,一以貫之的技術方向探索。

優秀的企業都是不斷變化的，但企業內部真正變化的只有15%，還有85%是不變的。這些不變會像竹子的竹節一樣成為抵抗風雨的力量。

—— — 周厚健

結構調整

是企業的一條命

2016年1月,復旦大學附屬兒科醫院為一對連體嬰兒實施分離手術。如何在術中精準找到血管將其切斷并且控制出血,成為手術的關鍵。在CAS(計算機輔助手術系統)的幫助下,醫生精準地識別了患兒連體肝臟供血情況和血管連通情況,成功實施手術分離。5個多小時的手術,最終出血量只有30毫升。

而這套CAS系統,就是海信在醫療領域中的一個產品。目前已被全國40多家三甲醫院、68家三級醫院引進應用,成功救治2000多例疑難肝膽手術患者。

海信在變。它不再是很多人傳統印象里的家電企業,已經發展成為一家綜合性高科技企業。它的業務構成中,1/3來自彩電,1/3來自白電,還有近1/3來自新開拓的智能交通、數字醫療、光通信等高新技術領域的B2B業務。

49年來,海信不斷運用新的技術方向來調整產業結構。現在,海信的B2C產業在銷售額上占到了七成,B2B產業占到三成。而在盈利上,B2B產業占了一半。

而這些為海信創造了一半利潤的B2B產業,在2000年之前就已經開始調整了。海信引以為豪的光通信、智慧城市、智慧商業系統,以及中央空調,從布局到現在都已將近二十年。

在海信發展史上,產業結構調整是貫穿其中的一條主線。可以說,產業的升級、結構的調整伴隨著海信每一步的發展。

“結構調整是企業的一條命,不是一頓飯。”周厚健經常向員工傳遞這一企業運營哲學。產業結構和產品門類的不斷調整,產品功能性能重點不斷調整,不是企業短期的事,而是企業長期、持久、永遠要做的事。

福利應該有

但應該體現激勵性

“求變”永遠不會是一帆風順的,海信改革的魄力還在于每年5%的干部末位淘汰制。

對于5%末位淘汰制度,一些干部跟周厚健爭論得很激烈。不過,周厚健認為,企業要發展,團隊平均素質必須提高。怎么來保證團隊的平均素質提高?只有把最差的減掉,再優中選優補充新鮮血液,“5%不淘汰,就是對那95%不負責任。”

在海信,不光有末位淘汰,工資制度和福利制度都進行了變革。

1993年,按照青島市的要求職工工資要翻一番。海信當時的工資總額是翻了一番,但不是所有人的工資都翻一番,有的研發人員可能翻了兩番,有些能力差態度差的工資反倒降了。

有一小部分人不順心,甚至有些員工凌晨兩三點打電話到周厚健的家里。然而周厚健始終堅持,對企業有貢獻的人,一定要讓他生活有保障,但這不等于吃大鍋飯,員工的收入要體現對企業貢獻的價值。

另外,非激勵性福利多了本身就是一種大鍋飯。

當時有很多人都習以為常的福利,比如裝煤氣、裝有線電視等普遍性福利,海信很堅定地把它改了。“福利應該有,但它應該體現激勵性。如果僅僅因為員工住在某一個地方,就應該受到某一種照顧,那既沒尊重員工的市場價值,更沒有體現員工的多勞動所得。”周厚健說。

寧可無能關門

不要失德發展

周厚健曾在海信成立35周年慶典上說,優秀的企業都是不斷變化的,但企業內部真正變化只有15%,還有85%是不變的。這些不變會像竹子的竹節一樣成為抵抗風雨的力量。

而誠信,正是努力求變的海信始終堅守的一個信條。早在2013年,海信就發布了《海信集團誠信守則》,這是海信所有管理辦法的上位法。其中明確指出,“誠信”是銘刻在海信品牌標志中永遠恪守的基本理念,是所有海信人必須恪守的準則。

“我寧可無能關門,不要失德發展。”這是周厚健在海信的內部告誡郵件。

這不是周厚健第一次談“德”。十多年前周厚健就買了500套講述同仁堂百年誠信經營的電視劇《大清藥王》分發給各分公司學習。在大會小會上,周厚健都反復提到,道德比利潤重要,發展比近利重要,追求了無德的利潤實際是為企業未來埋下禍根。

對于周厚健來說,在海信什么時候最快樂?他的回答是:我所有的快樂都是一瞬間的,今年的1000億接著就是明年的壓力,行百里者半九十,做企業就是時刻煎熬的循環和重復。企業的優秀或者卓越,都是熬出來的。但在這種煎熬之外,他確實有一種快樂——來自員工、社會和消費者的信賴。

齊魯晚報·齊魯壹點記者 張玉巖

[責任編輯：楊凡、劉巖]

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