原標題：三個故事，讀懂山東國企破局“三項制度”改革

來源：魯網

魯網·泰山財經4月1日訊（記者 陳心如 通訊員 張宏）“有的改革是一下子、一陣子，但三項制度改革是一輩子，貫穿于國企改革的全過程。”3月31日，山東省國資委舉行新聞發布會，考核分配處處長曾繁領在介紹省屬企業三項制度改革情況時，沒有照本宣科，而是現場分享了幾個發生在山東國企改革推進過程中的真實故事。

國企副總一下一上

經歷“過山車”式降職、提拔

近年來，山東國企在三項制度改革方面成效顯著，改革力度前所未有，魯網·泰山財經記者從新聞發布會了解到，2020年僅管理人員“下”的比例就達到了1.1%，較2017年增長137%，20戶省屬企業對管理人員實行了淘汰。

曾繁領坦言，三項制度改革推進過程中，管理人員能上能下的問題是最難的，隨后講述了一個發生在濰柴控股集團有限公司（簡稱“濰柴集團”）的故事。

張紅陽，現任博杜安（濰坊）公司總經理，是一名從技術基層做起來的中層干部。2016年底，他被公司派往法國博杜安任副總經理，負責中法業務協調工作。工作還不滿一年，張紅陽卻收到了集團的降職處理意見。

濰柴集團業務遍布全球，國際化語言能力是外派干部的必備素質，但集團領導在與客戶溝通中得知，由于張紅陽的英語不夠熟練，導致雙方溝通不暢，影響了業務的正常開展。

然而就在張紅陽準備回國時，又是一紙調令，他被外派到了濰柴印度公司。據了解，當時正值“濰柴制造”大力開拓海外市場，印度公司壓力大，條件艱苦。張紅陽沒有怨言，工作期間，不僅利用課余時間提升外語能力，還帶領團隊取得了不小的成績。兩年后，張紅陽官復原職，隨后又被提拔成了集團二級單位正職負責人。

曾繁領介紹，這僅僅是一個企業的例子，類似的故事如今在山東國企比比皆是，其中，山東省商業集團有限公司（簡稱“魯商集團”）管理人員“下”的比例高達9.7%，山東能源集團有限公司（簡稱“山東能源集團”）各級權屬企業去年調整不勝任或考核末等管理人員達到44人。

引進一個人才

帶活了一家企業

用工制度改革方面，嚴把入口關，如今山東省屬企業公開招聘率達到91.7%，高于央企近3個百分點。曾繁領說，對于一家企業來說，員工的進出非常重要，特別要保證進的人能對企業的發展起到促進作用。

他在分享中提到，國企用人求賢若渴，上演了不少“一個人才帶活一家企業”的故事。

2019年底，王菲加入水發集團有限公司（簡稱“水發集團”）旗下的山東農發集團，然而在此之前，她身上已經貼上了太多成功人士的標簽，她是最早一批場外資本市場工作者，曾擔任全國首個也是全國最大的股權交易所天津股權交易所市場總監、董秘多年，當時選擇放棄這一切跳槽，在外界看來著實有些“大膽”。

加入水發集團后，借助十多年交易場所工作和運營的經驗，王菲帶領團隊籌建的山東農村產權交易中心在2020年順利取得山東省第四張交易所牌照，正式確定全省唯一的省級平臺定位，快速搭建了產權交易平臺、金融服務平臺、資產處置平臺、農村產權運作基金“三平臺一基金”體系架構。

僅僅一年的時間，創造了四個“全國第一”——第一個股份制農交平臺，第一個被賦予抵押登記權的農交平臺，第一個管理農村產權運作基金的農交平臺，第一個實現農村產權交易與農村金融服務融合模式的農交平臺，并以此探索出了農村產權交易的“山東模式”。

分享完王菲的故事，曾繁領強調，國企在留住人才的同時，也絕不養懶人和閑人，現在企業員工市場化退出率相對穩定在3%左右，其中，山東高速集團有限公司（簡稱“山東高速集團”）2020年辭退員工量達1262人。

上市公司實施股權激勵

“打工人”轉換成為“主人翁”

曾繁領介紹說，相比于前兩項改革，分配制度改革相對較容易，如今山東全部省屬企業實施了工資總額預算備案制管理，普遍建立了工資總額增減與經濟效益、勞動效率水平雙效聯動機制，中層管理人員收入倍數差距在2.6倍以上。

與此同時，中長期激勵也在三項制度改革推薦過程中得到了真正破題，最近幾年得到了大幅度提升。

隨后，曾繁領以魯商集團旗下的上市公司魯商發展（600223.sh）為案例，講述了中長期激勵對企業的重要推動作用。去年，魯商發展召開股權激勵大會，首批238名魯商發展員工復核行權資格，成為了股權激勵改革后，魯商發展第一批員工股東。

據了解，2018年，魯商集團授權魯商發展實施股票期權激勵計劃，向員工定向發行公司普通股3002.9萬股，員工持股占公司股本總額的3%。通過股權激勵，員工與公司之間不再僅僅是雇傭關系，員工變成股東，與企業成為命運共同體。

在這種“高目標、強激勵、嚴管控”的激勵機制下，2019年，魯商發展營業收入增長16.64%，歸屬上市公司股東凈利潤增長112.58%，每股收益增長112.5%；2020年，公司實現營業收入136.15億元，同比增長32.33%，實現利潤總額8.54億元，實現歸屬于母公司所有者的凈利潤6.39億元，分別同比增長50.01%和85.39%。

而在魯商集團，也逐步建立起了以改革強激勵的效益導向激勵機制，確定“五個不投”原則（非主業的不投、沒有當期利潤的不投、沒有社會效益的不投、核心員工不跟投的不投、沒有優質戰略合作者的不投），同時對創新業務實行“跟投機制”，骨干員工與國有企業共同新設企業、共同創業。

除此，全省有199戶非上市公司進行了中長期激勵試點，走在了全國前列，曾繁領說道，如今中長期激勵已經成為了山東國企改革中的新風尚。

[責任編輯：楊凡、路偉]

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