原標(biāo)題：“零距離”：從德魯克到張瑞敏

來源：大眾新聞

原標(biāo)題：“零距離”：從德魯克到張瑞敏

來源：大眾新聞

【按語】

2024年9月20日，在人單合一模式創(chuàng)立19周年之際，由海爾模式研究院（HMI）與加里·哈默管理實驗室(MLab)、商業(yè)生態(tài)聯(lián)盟(BEA1)聯(lián)合主辦的第八屆人單合一模式引領(lǐng)論壇如期召開。來自全球十幾個國家的管理學(xué)者、咨詢顧問、企業(yè)和非營利組織負(fù)責(zé)人匯聚青島，共同探尋人工智能時代的經(jīng)濟新引擎。本屆論壇首次推出了“零距離卓越（ZeroDX）”榜單，榜單的理論模型根據(jù)海爾創(chuàng)始人、董事局名譽主席張瑞敏的“零距離”主張和理念開發(fā)，榜單標(biāo)準(zhǔn)和量表由HMI、MLab和BEA聯(lián)合研制，旨在發(fā)現(xiàn)探索零距離組織模式創(chuàng)新的企業(yè)、組織和先鋒人物。今年發(fā)布的是首屆榜單，共有來自全球六大洲、26個國家的70個企業(yè)和非營利組織上榜。論壇主持人加里·哈默和斯圖爾特·克雷納2邀請張瑞敏親自闡釋“零距離”理念和“零距離卓越”榜單。

張瑞敏在演講中將“零距離”的靈感歸因于管理大師彼得·德魯克。德魯克1999年在其著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中寫道，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響力”。2000年，德魯克又做出一個預(yù)言，“據(jù)我們所知，公司在未來25年后不可能得以幸存，從法律和財務(wù)方面來看可以，但從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟方面來看無法做到”。前者是結(jié)論性判斷，后者則是前者造成的趨勢預(yù)測。這兩句話在歷史的天空飄蕩了20多年，引用者并不多見，實踐者更寥寥無幾。張瑞敏經(jīng)常引用，一方面與他大量的閱讀有關(guān)，另一方面則可以用“我注六經(jīng)”“六經(jīng)注我”來解釋。

在實踐中，海爾將“零距離”理念融入自身的變革創(chuàng)新之中，首創(chuàng)出顛覆經(jīng)典管理模式的人單合一模式，并以人單合一模式為指引，砸掉組織內(nèi)部的部門之間的“墻”，進(jìn)而打破組織的邊界，發(fā)展成開放的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。海爾的引領(lǐng)實踐為德魯克的管理思想做出卓越的注腳，也為全世界不堪官僚制困擾的企業(yè)和組織提供了可操作、可復(fù)制、可不斷反饋優(yōu)化的新范式。

作為一個思想家，德魯克為現(xiàn)代管理的開拓做出最大的貢獻(xiàn)或許應(yīng)該是他的另一個發(fā)現(xiàn)，“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果。”實踐出真知，從這個意義上，德魯克和張瑞敏，示范了另一種“零距離”。

1 BEA，Business ecosystem alliance

2 斯圖爾特·克雷納，《管理百年》作者，Thinkers50創(chuàng)始人，BEA負(fù)責(zé)人。

以下是張瑞敏演講的錄音整理，

標(biāo)題為編者所加，未經(jīng)本人審閱。

張瑞敏

2024 年 9 月 20 日，青島

人單合一從提出到今天已經(jīng)整整19年。剛才周云杰已經(jīng)做了非常全面的主旨演講，我主要就“零距離卓越”的概念講一講。

零距離卓越獎項是剛設(shè)立的，今年是首屆，但是全世界已經(jīng)有很多企業(yè)來申報，整個過程是由周云杰主持推進(jìn)的，這也說明了我們獨創(chuàng)的生態(tài)傳承模式是非常有優(yōu)勢的。

昨天上午我跟多位獲得零距離卓越獎的代表進(jìn)行了座談，他們把人單合一和當(dāng)?shù)夭煌奈幕Y(jié)合的創(chuàng)新精神令我非常感動。人單合一（硅谷）研究中心的安妮卡·斯泰貝博士和ISO/TC 279創(chuàng)新管理體系美國技術(shù)顧問組主席里克·費爾南德斯將人單合一模式引入到ISO56001創(chuàng)新管理體系中，成為國際標(biāo)準(zhǔn)。還有像剛才那位來自烏干達(dá)的小伙子，他不當(dāng)會計，卻創(chuàng)造了烏干達(dá)難民營的凈水系統(tǒng)。這在我們聽起來可能覺得沒有什么，但在當(dāng)?shù)卣娴暮芰瞬黄稹倪M(jìn)入ISO56001國際標(biāo)準(zhǔn)，到進(jìn)入到非洲的非營利組織，為人們謀福利，這說明人單合一已經(jīng)進(jìn)入到世界的方方面面，成為一個普適性的模式。

所以，我在這里要向所有獲得零距離卓越獎的組織和個人表示衷心的感謝。謝謝！接下來，我解釋一下“零距離卓越”的概念。

“零距離”的三個特性

首先來看零距離。我個人認(rèn)為“零距離”的含義可以歸結(jié)為三點：零距離的時代性，零距離的挑戰(zhàn)性，零距離的緊迫性。

一、“零距離”的時代性

“零距離”的時代性體現(xiàn)在與互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，就沒有零距離。誰最早提出的“零距離”？我認(rèn)為是管理大師德魯克。20多年前，在他90歲年齡時已經(jīng)洞悉了互聯(lián)網(wǎng)的真諦。他在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》這本書中提到，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響”。在我看到的文獻(xiàn)里，德魯克是首次提出這個理念的。當(dāng)然，今天我們大家都已經(jīng)能看的很清楚了，比如，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)就沒有今天電商的“零距離”網(wǎng)購。

二、“零距離”的挑戰(zhàn)性

零距離對我們既是機遇也是挑戰(zhàn)，它的挑戰(zhàn)性在于摧毀經(jīng)典的管理模式。為什么呢？因為經(jīng)典的管理模式都是有“距離”的，它的很多管理原則設(shè)立的基點也是有“距離”的：傳統(tǒng)企業(yè)和用戶的距離太遠(yuǎn)，不但沒有交互，甚至連交易也沒有，因為傳統(tǒng)企業(yè)做得更多的是把產(chǎn)品賣給了經(jīng)銷商而不是用戶。

零距離最重要的就是要和用戶零距離。德魯克在1999年提出的“零距離”，我們也是從那年開始了“零距離”的探索。第一步做的就是和用戶的零距離。通過和用戶的零距離，從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，由此帶來了第二個“零”，就是產(chǎn)品的零庫存，再由這兩個“零”倒逼職能部門，倒逼出第三個“零”，也就是零簽字，不需要職能部門去指揮，讓大家自己就可以自主創(chuàng)新。

在此基礎(chǔ)上，2005年9月20日，我們提出了人單合一。從這個角度來看，零距離是一個體系，涉及各個方面的零距離，它的本質(zhì)是，從零距離體系演變成一個生態(tài)型的結(jié)構(gòu)、一個生態(tài)型的組織。

三、“零距離”的緊迫性

緊迫到什么程度？緊迫到今天就必須改變、刻不容緩。德魯克在2000年曾預(yù)言，“據(jù)我們所知，公司在未來25年后不可能得以幸存，從法律和財務(wù)方面來看可以，但從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟方面來看無法做到。”這句話帶給我們的啟迪就是，如果不改變，那你在物聯(lián)網(wǎng)時代就會變成名存實亡的公司。“名存”，就像德魯克說的，法律和財務(wù)意義上還存在——從法律上來講是合法注冊的；從財務(wù)上看可以公布財務(wù)報表、進(jìn)行財務(wù)核算，這都沒有問題，雖然還“名存”，但就像行尸走肉一樣。“實亡”，就像德魯克說的，“從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟方面來看不可以”——從結(jié)構(gòu)上，如果你的組織結(jié)構(gòu)還是科層制而不是自組織，那么必定會被物聯(lián)網(wǎng)時代所拋棄；從經(jīng)濟上，如果仍然是產(chǎn)品經(jīng)濟而不是生態(tài)經(jīng)濟，那么一定會被物聯(lián)網(wǎng)所拋棄。德魯克預(yù)言25年后，也就是明年，其實不用等到明年，現(xiàn)在我們就已經(jīng)看到大量沒有改變的公司已經(jīng)難以生存了，有的已經(jīng)開始倒閉。所以，企業(yè)要么進(jìn)化為生態(tài)，要么就是名存實亡。

我們剛才說了“零距離”的三個特性。那零距離到底意味著什么？就意味著我們的組織內(nèi)是零距離的，也就是我們相互之間沒有從屬的距離。沒有“你是我的上級”、“你是我的主管部門”、“你是我的職能部門”這些關(guān)系，我們之間是零距離的。我們只是合作伙伴，這就是零距離要達(dá)到的目標(biāo)。

“零距離卓越”的三個“卓越”

“零距離”是一種理念，踐行“零距離”需要付出卓越的行動。“零距離卓越”榜單和獎項的導(dǎo)向體現(xiàn)為三個方面的卓越：第一個是自主人卓越，第二個是自組織卓越，第三個是自進(jìn)化卓越。

一、自主人卓越：每個人和自己的尊嚴(yán)零距離

我個人認(rèn)為，自主人就是自己可以成為自己主人的人。直白地說，就是我的創(chuàng)新我做主。打一個通俗的比方，自主人就是一只鷹，可以自由翱翔，也可以自由捕獵，可以自由決定自己的行動。非自主人是什么？是科層制下的人，他們就像是一只風(fēng)箏，而且這只風(fēng)箏身上不只是拴著一根線，而是許多根線。就像科層制下，你不只有一個上級，各個職能部門都可以管著你，你可能會接到多方面的指令，所以這個風(fēng)箏既不能飛得高，又會有各方面的力量在拉扯。

我們?yōu)樽灾魅藙?chuàng)造了一種氛圍。海爾去掉了中層管理部門和中層管理部門里的1.2萬名中層管理人員，讓大家都變成創(chuàng)客。有了這個環(huán)境大家都可以自主創(chuàng)造自己的價值。

自主人卓越的目標(biāo)：每個人和自己的尊嚴(yán)零距離。為什么我可以和自己的尊嚴(yán)零距離？因為尊嚴(yán)是由價值來體現(xiàn)的，這些價值是由我自主創(chuàng)新創(chuàng)造的，而不是被迫執(zhí)行的。康德在《實用人類學(xué)》中說到，“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性”，即，每個人都可以自己創(chuàng)造自己的目標(biāo)，只要給他創(chuàng)造自主人的氛圍，他就可以自己設(shè)定目標(biāo)、自己設(shè)計路徑、自己達(dá)成目標(biāo)，這也就是人的價值最大化。加里·哈默教授在《人本共治》里的闡述我認(rèn)為很有高度。他對人本共治的定義就是“以人為中心的新的價值和法則……釋放人類精神”。這是一種新價值，不是舊價值，區(qū)別在于自主人創(chuàng)造價值。這樣做的目的就是釋放人的精神，不僅在層次上更高，而且范圍更廣，希望全人類都要釋放自己的精神，創(chuàng)造自己的價值，實現(xiàn)自己的尊嚴(yán)。

自主人卓越，讓每個人有自己的尊嚴(yán)，創(chuàng)造自己的價值。

二、自組織卓越：與第四次工業(yè)革命零距離

自組織就是由自主人組合成的組織。如果沒有自主人，就不存在自組織。我們先從自主人發(fā)展到自組織的小微，每個小微盡量不超過10個人，然后從小微發(fā)展成自組織的鏈群（生態(tài)鏈小微群）。

自組織卓越的目標(biāo)：與第四次工業(yè)革命零距離。我們現(xiàn)在已經(jīng)身處第四次工業(yè)革命了，但是很多企業(yè)并不能融入其中，因為第四次工業(yè)革命要求的組織是生態(tài)組織，所以科層制組織就融合不進(jìn)去。世界經(jīng)濟論壇主席施瓦布在《第四次工業(yè)革命》里提出，第四次工業(yè)革命就是讓所有的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品都沒有距離，融合到一起。融合到一起后企業(yè)的定位發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，它只能是互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點，而不再是一個孤立的企業(yè)。現(xiàn)在如果你的組織還是一個孤立的企業(yè)、一個科層制的企業(yè)，那就融入不了第四次工業(yè)革命。

舉一個簡單的例子，如果一個人需要一件產(chǎn)品，他在互聯(lián)網(wǎng)上都可以找到，但是如果他需要的是一個智慧家庭，那么任何一個孤立的企業(yè)都無法單獨提供，因為孤立的企業(yè)只能提供某一種產(chǎn)品，但組合起來的智慧家庭它就做不到。所以說必須要融合。

第四次工業(yè)革命把所有的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品融合了，如果企業(yè)不融合成為一個生態(tài)組織，怎么可能適應(yīng)呢？

為了使大家更有危機感，海爾提出了兩句話：“產(chǎn)品會被場景替代，產(chǎn)業(yè)將被生態(tài)‘復(fù)’蓋”。這兩句話前面都有一個“產(chǎn)”字，產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)都是孤立的，如果只是局限于一個產(chǎn)品或者一個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，組織將就不能生存。也就是說，如果還只是干產(chǎn)品而不是去做場景，那就無路可走；如果只滿足在一個行業(yè)里做老大，只想在一個行業(yè)更加風(fēng)光，而不是把行業(yè)變成一個生態(tài)，那也無路可走。

自主人組合成自組織，而自組織就必須與第四次工業(yè)革命的“融合”相契合。

三、自進(jìn)化卓越：進(jìn)化到“零邊界”，創(chuàng)造出物聯(lián)網(wǎng)時代的新引擎

我個人的看法，可以自進(jìn)化的組織一定是生態(tài)，不能自進(jìn)化的組織就一定不是生態(tài)。比如，亞馬遜雨林是自進(jìn)化的，它就是生態(tài)，而且這個生態(tài)可以無限地良性循環(huán)。一個傳統(tǒng)企業(yè)是不能自進(jìn)化的，它就不是生態(tài)。它不能自進(jìn)化，只能自成長，而且是在封閉的空間里自成長。結(jié)果顯而易見，企業(yè)的壽命越來越短，而且在物聯(lián)網(wǎng)時代可能越來越困難。

進(jìn)化，是無止境的。海爾的自進(jìn)化，從人單合一的1.0進(jìn)化到2.0，也還只是進(jìn)化中的一個階段性目標(biāo)。1.0的目標(biāo)是做到“零距離”，2.0的目標(biāo)是做到“零邊界”。

自進(jìn)化卓越的目標(biāo)：進(jìn)化到“零邊界”，創(chuàng)造出物聯(lián)網(wǎng)時代的新引擎。互聯(lián)網(wǎng)時代的引擎就是搜索引擎，現(xiàn)在80%的份額都在谷歌手里。現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)還沒有“火”起來，就是因為缺少物聯(lián)網(wǎng)時代的新引擎。把搜索引擎直接拿過來行不行？不行。因為搜索引擎只是方便了商品的選購，而物聯(lián)網(wǎng)的引擎要支持的不是商品選購，而是場景共創(chuàng)。比如智慧家庭，要求所有的相關(guān)產(chǎn)業(yè)融合到一起，但如果一個產(chǎn)業(yè)還是科層制的，它們也無法融合到一起，滿足不了智慧家庭場景的需求。

為此我們自己進(jìn)行了探索——三翼鳥智慧家庭的新引擎、卡奧斯生態(tài)經(jīng)濟的新引擎、卡泰馳的汽車生態(tài)新引擎，還有盈康一生的大健康生態(tài)新引擎。剛剛周云杰已經(jīng)講得很詳細(xì)了，我就不再展開講了。我想說的是，新的探索一定很艱巨，因為在一個生態(tài)組織中，沒有人可以命令所有的利益攸關(guān)方，應(yīng)該讓參與的各方變成一個愿意創(chuàng)新的生態(tài)，讓大家在其中都能體現(xiàn)出自己的價值。

新引擎能不能成功？決定的因素很多，我認(rèn)為最重要的因素就是要創(chuàng)造一個生態(tài)，一個智能交互的生態(tài)，既是共創(chuàng)的生態(tài)，又是智能的生態(tài)，而且能持續(xù)交互的生態(tài)。進(jìn)化到智能交互生態(tài)，環(huán)境非常重要。人工智能第一定律指出，“智能只能進(jìn)化出來，從簡單到復(fù)雜，不能設(shè)計出來，進(jìn)化的環(huán)境很重要”。這里說的“不能設(shè)計出來”，并不是說就不要設(shè)計了，而是強調(diào)，如果有了設(shè)計但沒有進(jìn)化的環(huán)境，這個設(shè)計不可能有成果。比如德國，他們的AI設(shè)計能力非常強，名列全世界前列，但是他們的轉(zhuǎn)化率只有15%，而美國的轉(zhuǎn)化率是50%。所以，我們的四個新引擎，以及更多的新引擎，它們通向成功的道路一定是以建設(shè)智能交互生態(tài)這個環(huán)境為主。

雖然很艱難，但我們?nèi)砸掷m(xù)探索，在探索的過程中一定要堅持下去。這就如同斯圖爾特·克雷納先生在《管理百年》中那句名言，“管理沒有最終的答案，只有永恒的追問”。不同的是，我們現(xiàn)在追問的不是一個產(chǎn)品，不是一項具體的工作，而是追問一種生態(tài)。也就是說，我們要永恒追問的不是一個靜態(tài)的結(jié)果，而是一個動態(tài)的生態(tài)體系。

跟著時代走，讓別人說去吧！

既然我們永恒追求的是一個動態(tài)的體系，那就引出了我今天演講的結(jié)束語：“君子之治，始于不足見，終于不可及”。中國西漢時期劉向說的這句話距今有2000多年了。在今天的語境里，意味著你的治理一開始并不受人待見，大家也都不看好，但是最終卻成為了別人認(rèn)可的方向，還吸引了大家也要往這個方向走，但可能已經(jīng)“不可及”了。這種境界指向的肯定不是單獨一個產(chǎn)品，因為產(chǎn)品很容易仿造，而一個動態(tài)的體系真正做起來后，別人再想學(xué)就很難了。

海爾在30多年前做品牌的時候就提出來，我們要創(chuàng)國際品牌而不是給國際品牌貼牌，要創(chuàng)牌不是貼牌。為此，我們在財務(wù)上確實受到了很大的壓力，不光是產(chǎn)品很難盈利，而且在各國市場也需要投入很大的財力。我們是中國家電企業(yè)第一個在美國建廠的，當(dāng)時的輿論大都是反對的，他們認(rèn)為美國企業(yè)都到中國設(shè)廠，海爾為什么要在美國建廠？這樣肯定不是賺錢而是賠錢。結(jié)果是，我們已經(jīng)擁有了在海外建廠的經(jīng)驗。現(xiàn)在許多企業(yè)也要到國外市場去創(chuàng)牌，到國外去建廠，而我們卻已處于領(lǐng)先的地位。但“不可及”的不只是這些，而是我們通過在國外創(chuàng)牌、在國外建廠，使我們掌握了國外市場的運作規(guī)律，了解到了國外消費者的心態(tài)，更重要的是了解了國外的文化。這些經(jīng)驗為我們的跨國并購打下了基礎(chǔ)，我們并購了美國的通用家電、意大利的坎迪（Candy）、新西蘭的斐雪派克和日本的三洋等國際家電品牌后，現(xiàn)在他們都發(fā)展得很好。很好的前提是，我們沒有從總部派一個管理人員，他們還是原來的人，只是他們接受了人單合一。是人單合一讓他們發(fā)生了很大的變化。國際并購當(dāng)中失敗率最高的第一因素是文化的不融合，而我們恰恰能做到文化融合，這就是因為我們了解了國外的市場。而且人單合一體現(xiàn)了所有人都能接受的理念——就是讓每個人體現(xiàn)他自身的價值，讓每個人擁有尊嚴(yán)，這是不分民族、不分國家、不分地區(qū)都可以接受的。這不僅僅是管理模式層面的，而是人性層面的。在國際化的并購中，這種不派人員卻形成文化融合、產(chǎn)生良好成果的先例難以見到。這應(yīng)該就是“不可及”的境界。

這樣的體系可以說“不可及”了，但是還要面臨新的挑戰(zhàn)，新的挑戰(zhàn)就是能不能把智能交互生態(tài)的新引擎也做起來，這就需要我們靜下心來，不要管外界怎么說，一定要靜下心來，堅定不移地去探索。因此，我們可以從但丁在《神曲·煉獄篇》中“跟著我走，讓別人說去吧”這句話里得到啟示。他說“跟著我走，讓別人說去吧”，我們現(xiàn)在應(yīng)該把這句話中的“我”改成“時代”。

讓我們共同“跟著時代走，讓別人說去吧！”

謝謝！

【責(zé)任編輯：李杭育】

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